Jobb világban akarsz élni?... Legyél jobb vezető!

FLIGBY magyarul

Vissza nem térő lehetőség egyetemistáknak

Részvétel az At Work és az ALEAS közös kutatásában

2020. május 25. - Mr. Fligby

2019-ben nagyszabású közös kutatásba kezdett az At Work Tanácsadó és Szolgáltató Kft. és az ALEAS Simulations Inc., amelynek keretében most díjmentesen ki lehet próbálni a munkahelyek világában jól ismert és gyakran használt Vienna Test System (VTS) teszteket és a FLIGBY-t.

A kutatás során a résztvevők három pszichológiai tesztet töltenek ki, amelyek a személyiségvonásaikat, gondolkodási képességüket és vezetői hozzáállásukat mérik. A pszichológiai tesztek kitöltését követően indulhat is a játék: a Turul Borászat ügyvezetőjeként kell irányítani egy csapatot, ami számos kihívás és döntés elé állítja a játékost.

A folyamat végén az egyéni tanulságok mellett két riporttal is gazdagodik a résztvevő, amelyben összesen majdnem 100 mutatóban tudja összehasonlítani a saját eredményeit másokéval. A FLIGBY riportból kiderül, hogy képes volt-e sikerre vinni a csapatát, és megnyerni a rangos „Spirit of the Wine” borászati díjat, miközben megtudhatja magáról, hogy a csapat vezetése során milyen erősségeket mutatott vezetőként, illetve hol vannak a fejlesztendő területei. Az összehasonlítás alapját a több ezer játékos adja, aki már megpróbálkozott a Turul Borászat vezetésével. A pszichológiai tesztekről szóló riportból kiderül, hogy a reprezentatív normacsoportokhoz képest milyen személyiségjegyekkel, gondolkodási képességgel és vezetői potenciállal rendelkezik a résztvevő. A kutatás végén ráadásul a résztvevők még hónapokig ingyen használhatják a FLIGBY-t, kipróbálva azt, hogy különböző vezetői döntések milyen következményekhez vezetnek.

A kutatásban eddig mintegy 100 fő vett részt. Mi a teendő, ha részt kívánsz venni a kutatásban? Küldj egy e-mailt a zsolt.szabo@atwork.hu e-mail címre, és mi részletesen leírjuk a további lépéseket!

Néhány visszajelzés a kutatásban eddig résztvevőktől:

„Köszönöm szépen a lehetőséget, nagyon érdekes volt végigcsinálni!”

„Végeztem a lezáró résszel is. Köszönöm, hogy részt vehettem a kutatásban. Érdekes és tanulságos élmény volt.”

„Nagyon szépen köszönöm a lehetőséget, örültem, hogy részt vehettem! Ha a jövőben lesz hasonló felmérés, szívesen csatlakozom a későbbiekben is.”

„Befejeztem a játékot, szuper volt, köszönöm.:)”

„Köszönöm, hogy részt vehettem, érdekes tapasztalatokkal lettem gazdagabb.”

fligby-kutatas-felhivas_2.jpg

A "Good Business" értékek regionális megjelenítése

A Budapest Institute of Banking együttműködés értékelése - Podcast

A FLIGBY programot jegyző ALEAS Sims. és a Budapest Institute of Banking (BIB) együttműködésének célja a Csíkszentmihályi Mihály által megfogalmazott "Jó üzlet" értékek regionális megjelenítése, és eljuttatása a vállalati döntéshozókhoz.

Erről a közös munkáról beszélgetett Pál Kata, a BIB operatív vezetője Vécsey Zsadánnyal, az ALEAS társalapítójával 2020. áprilisában.

 

A példaértékű vezetővé válás öt alapszabálya

Vécsey Zsadány előadása a Pallas Athéné Kiadó könyvbemutatóján

Mint arról annak idején mi is beszámoltunk, a Pallas Athéné Könyvkiadó tavaly mutatta James M. Kouzes és Barry Z. Posner "VEZETŐI KÉSZSÉGEK ELSAJÁTÍTÁSA: A példaértékű vezetővé válás öt alapszabálya" című könyvét. Ebből megtudhatjuk, hogy mindenkiből válhat rátermett vezető, az ehhez szükséges tudás pedig nem velünk született csoda, hanem megtanulható, gyakorlással elsajátítható képességek halmaza. A kötet bemutatóján a FLIGBY műhely vezetőjének, Vécsey Zsadánynak jutott a megtisztelő feladat, hogy bemutassa a szerzők által részletesen leírt öt alapszabályt. A Kiadó kérésére azonban ezt úgy tette meg, hogy közben öt érdekes történetet is elmesélt a Csíkszentmihályi Mihállyal való közös munkáról.

A Kiadó nemrég indított Podcast csatornát, amelyen most elérhetővé tette a könyvbemutatón elhangzott előadás hanganyagát: 

 

A prezentáció közben kivetített slideok itt követhetők:

 

A flowalapú működés már a vállalatok ajtaján kopogtat

Interjú a Digital Hungary online magazinjában

Lippai Roland beszélgetett Vécsey Zsadány, ALEAS társalapítóval, vezetésről és játék-alapú fejlesztésről:

... a flowalapú működés valóban szembe megy a klasszikus vállalati működéssel, menedzsment szemlélettel. Az ember számára fontos, hogy olykor el tudjon vonulni, egyedül is tudjon lenni „önmagával”, mert az a flow alapfeltétele. Vajon hogyan tudna létrejönni a flow az egyén szintjén, ha százan ülnek együtt egy hatalmas, egyterű helyiségben? Egy ilyen munkahelyen akkor lehet „egyedül” a munkavállaló, ha felteszi a fejhallgatóját. Az embernek arra van szüksége, hogy uralhassa az idejét, ezért is növekszik az igény a rugalmas munkaidőben való munkavégzésre. ...

digital_hungary_20190903.jpg

https://www.digitalhungary.hu/interjuk/A-flowalapu-mukodes-mar-a-vallalatok-ajtajan-kopogtat/8880/

 

Szimulációk használata a kiválasztásban

Vajon ugyanazok a készségek szükségesek a helytálláshoz, mint a kinevezéshez?

fligby_kivalasztas_2.jpg

Az utóbbi időben több hazai és nemzetközi megkeresést is kaptunk azzal kapcsolatban, hogy érdemes-e online szimulációkat használni a kiválasztási folyamatban. Vajon jó ötlet ez? Az alábbiakban röviden körbejárjuk a témát.

A 70-es években már megmondták...

A szimulációs technikák alkalmazása a kiválasztásban nem az elmúlt években kezdődött. Ez a Dél-Floridai Egyetemen 1975-ben készült szakdolgozat a klasszikus irattárca gyakorlat alkalmazásával kapcsolatos szervezeti jelenségeket elemzi. Érdemes megnézni, már csak a retró írógépes megjelenés okán is:-)  És bár ekkor még más szervezeti paradigmák mentén kellett értékelni/kiválasztani a jelölteket, a realisztikus munkahelyzetek szimulálásával kapcsolatos fontosabb kérdések már mind előjöttek. Ahogyan a szerző W. Byham 1970-es Harvard Business Review cikkére hivatkozva megállapítja:

  • A szimulációs gyakorlatokat úgy tervezik meg, hogy azokat a speciális készségeket teszteljék, amelyek az adott pozíciónál relevánsak,
  • A gyakorlatok standardizáltak, így a jelöltek mérése igazságos és egymással összehasonlítható,
  • A szimuláció használata során az érintettek közötti személyes kapcsolatok nem játszanak érdemi szerepet,
  • A tesztelés során nem kell beavatkozni valós munkahelyi kollektívák működésébe,
  • A tesztelés során lehetőség van egy-egy fontosnak ítélt készség részletes vizsgálatára,
  • A szimulációs gyakorlatokat alkalmazó szakértőket fel kell készíteni a megfigyelésre és értékelésre.

Szóval, ekkor még csak a 70-es éveket írjuk, több mint tíz évvel vagyunk Lee Iacocca 1984-es "Egy menedzser élete" című könyvének megjelenése előtt, és ekkor még aligha lehetett bárki felkészülve arra a szervezeti paradigmaváltásra, melyet Ian Carlzon a "Lapítsd le a piramist" bestsellerében 1985-ben majd feszegetni kezd.

Ebben nyújtanak újat az online szimulációk

Egy online szimulációban természetesen 2020 felé már messze több lehetőség rejlik, mint egy "élő" gyakorlatban. Egy komoly vezetői szimuláció olyan fejlesztő-elemző eszköz, amely lehetővé teszi ellenőrzött és rögzített kísérletek elvégzését. A szakma csúcsán azok az interaktív filmek állnak, amelyekben a professzionális történetvezetés összetett kihívások elé állítja a felhasználót (vagy ahogyan mi gyakran hívjuk, a "játékost"), hogy aztán a "megfelelési kényszeren" túllépve saját, valós magatartásmintáit türköző döntéseket hozzon személyekről, ügyekről, stratégiákról, erőforrásokról.

Mitől jó egy vezetésfejlesztő szimuláció? A sikert a technológiai professzionalizmus és a visszacsatolási rendszer komplexitásán túl érdemes keresni. Ezek persze nélkülözhetetlen összetevők, de meglétük a népszerűséghez még kevés. 

Egy ilyen kompetencia-alapú interaktív film a következő előnyökkel képes támogatni a kiválasztási folyamatot:

  • A magatartás számszerűsítése - Itt jellemzően többről van szó, mint a teljesítmény mérhetőségének biztosítása. A narratíva erejét felismerve, valamint a pszichológia és a digitális játékfejlesztés szövetségére építve a komoly játék (serious gaming) biznisz arra vállalkozik, hogy a valós magatartást profilozza. A  előrejelezhetőség (prediktív analitika) pedig elég jól bemutatja, mit is várhatunk a jelöltektől egy-egy helyzetben. Az összehasonlításon (benchmarking) alapuló valós idejű méréssel relativizálhatóak az eredmények, nem csak iparágak, de akár vezetői beosztás ("leadership pipeline") szerint is.
  • Valósághűség - A szimulációban feldolgozott szervezeti dilemmák kiváló lehetőséget biztosítanak arra, hogy tesztelni lehessen a jelöltek tanulási gyakorlatát. Miként viszonyulnak egy új kihíváshoz, vagy mit kezdenek egy nem várt helyzettel? Ezek a megfigyelések ráadásul "unbiased" információkkal szolgálnak, vagyis a kerettörténet (narratív kontextus) biztosítja a feladattal való azonosulást, ez pedig jelentősen csökkenti a jelölt megfelelési kényszerét. Vagyis jóval kevesebb energiát fog annak kitalálására fordítani, hogy vajon a mit várnak tőle el a teszt kiötlői. A szimulációk ebből a szempontból jelentősen különböznek az egyéb készségfelmérő technikáktól, pl. kérdőívektől.
  • Aktualitás - Egy jól felépített szimulációs történet képes a jelen valóságának megjelenítésére. Működésében hasonlít egy repülőgép szimulátorhoz, melynek aktualitását a valós környezet pontos modellezése adja. Amennyiben a szimuláció a VUCA világ kihívásait dolgozza fel, akkor kiváló terepet fog biztosítani a jelölt valós munkakörnyezetben történő megfigyeléséhez. A kiszámíthatatlan és összetett vállalati világ nagyban különbözik a 2000-es évek elejétől. Ma már nem csak azokat kell vezetni, akik közvetlenül is a cég munkatársai. Kiemelt szerepe lehet a célok megvalósításában olyan embereknek, akiknek a vezető nem vonalbeli felettese: saját akarattal bíró freelancerek, vagy a szervezet külső környezetében létező érintettek nagy hatalmú szakértői. A szimulációk segítenek abban, hogy közvetlenül is tesztelhessük ezeknek a bonyolult kapcsolathálóknak (network) a menedzseléséhez szükséges új készségeket és stratégiákat.

A szimulációban nyújtott teljesítmény a helytállásról szól, nem a kinevezésről. Annak az előzetes felméréséről, hogy a jelölt képes lesz-e valóban teljesíteni. 

  • Motiváció - A kiválasztási folyamat megfelelő menedzselése nem csak a megbízónak, de a jelölteknek is kritikus szolgáltatás: nem mindegy, milyen benyomásokat szereznek a pályázók az állást meghirdető szervezetről. A játékosított megközelítés élményeket kínál: az összetett helyzetek megoldásának flow-ját. Ez az "engagement" jelentős motivációs erőt szabadít fel, amely hatékonyan ellensúlyozza a kiválasztási folyamat stresszét, annak végeredményétől függetlenül. 
  • Értékegyezőség tesztelése - Az összetettebb szimulációk általában nem értéksemlegesek. A visszacsatolás során mindig előkerül a kérdés: mi alapján mondjuk, hogy ezt a játékos jól csinálta azt meg nem túl jól. A vezetői szerepvállalásról adott visszajelzések jellemzően olyan értékítéletek, amelyek jó ha igazodnak a társadalom vezetéssel kapcsolatos morális elvárásaihoz. A FLIGBY megalkotásakor mi például Csíkszentmihályi "jó üzlet" etikáját követtük, úgy hangolva a visszacsatolási rendszert, hogy az a tágabb szervezeti környezettel szemben tanúsított felelősségérzethez pozitív jelzéseket kössön. Érdemes ezzel tisztában lenni, hiszen a visszacsatolások döntően érték-alapú szűrőkön keresztül jönnek létre. Ez pedig kiváló lehetőség arra, hogy a jelölt által preferált vezetési elvekről érdemi beszélgetést kezdeményezhessünk.

Megfontolások az alkalmazással kapcsolatban

Amennyiben az a döntés születik, hogy rendben, akkor próbáljuk ki, hogyan működhet egy szimuláció a kiválasztás során, a tapasztalataink szerint a következőkre érdemes odafigyelni:

  • A célcsoport helyes megválasztása - Be kell látni, hogy a komoly játék nem való mindenkinek. Vezetési szimulációkkal nyilván vezetői pozíciókra érdemes fokuszálni. Ez eddig OKÉ, de vajon kiket nevezünk ma vezetőnek? Mint fentebb arra már utaltunk, itt éppen jelentős változások zajlanak. Minden munkakört érdemes lehet szimulációs kiválasztással támogatni, amelynél elvárás a kooperáció, a teljesítményért való felelősségvállalás, a konfliktusok menedzselése és az innovatív, megújító gondolkodás. Ezek a kompetenciák egyre kevésbé a vezetői munka privilégiumai, mindinkább a projekt-alapú működés szakértői közegének sajátosságai. 
  • Az instruktorok (tanácsadók) felkészítése - A komplex vezetői szimulációk úgynevezett "instructor-led" programok, vagyis tanácsadók közreműködésével megvalósított akciók. Az instruktorok feladatai közé tartozik a szimulációra való felkészítés, a célok egyeztetése, és természetesen a szimulációs eredmények visszacsatolása. A játék-alapú profilozás önálló szakmává kezd fejlődni, melynek megvan a maga paradigma-rendszere, szakzsargonja. Egy komolyabb online riport értelmezését alaposan meg kell tanulni, ahogy a visszajelzés sem egyszerű rutinfeladat.

A vezetői szimulációval nem azt mérjük, hogy abszolút értékben milyen erősek bizonyos készségek, kompetenciák. Azt számszerűsítjük, hogy milyen mértékben használta ezeket a játékos a szimuláció során. Persze a kettő között erőteljes a korreláció: ha nem vagyunk jók valamiben, azt általában nem is nagyon használjuk. 

  • A megfelelő körülmények biztosítása - Bár a "bite-sized learning" trend mindinkább arra szorítja a komoly játék fejlesztőket, hogy a kerüljék a jelentős időbefektetést igénylő szimulációs helyzetgyakorlatokat, a vezetői szimulációk megoldásához minőségi dedikált idő szükséges. Az ezzel kapcsolatban leggyakrabban elhangzó kérdés: hol oldja meg a szimulációt a jelölt? Ellenőrzött körülmények között, aktív tanácsadói felügyelet mellett, vagy inkább otthonról, akár több napot is biztosítva a szimulációs történet feldolgozásához. Mi mindenképpen ez utóbbi mellett érvelünk. A tapasztalataink szerint a mérés minőségét inkább segíti az időbeosztás és a megfelelő ráhangolódás szabadsága. A szimulációs élmények alapján kezdeményezett személyes beszélgetés egyébként egyértelműen eloszlatja a kételyeket azzal kapcsolatban, kapott-e etikátlan támogatást a jelölt a gyakorlat megoldásához. Ehhez természetesen a tanácsadóknak ismerniük kell a szimulációs történetben feldolgozott dilemmákat, és felkészültnek kell lenniük a felhasználók esetenként érzelmekkel fűtött reakcióira. Egy biztos: a szimulációs mérés nem úgy működik, hogy "átküldtem a linket, azt gyerünk, csináld". Biztosítani kell a megfelelő ráhangolást és az érdemi visszacsatolást. A projekt sikerének biztosítása mellett ez a tanácsadói etikának is fontos eleme.
  • Az egyéni eredmények értékelése - A rendelkezésre álló benchmarkok sokat segítenek abban, hogy könnyen kiütközzenek az átlagostól eltérő felhasználói minták. Kérdés persze, mi van a standardizáltságon túl. Figyelembe lehet-e venni a jelölt egyedi magatartásmintáit az értékelés során, vagy inkább a normál eloszlás középértékei az optimálisnak? Először is a jól működő szimulációkat nem csak egyféleképpen lehet megoldani. Az interaktív filmek jellemzően olyan döntési fa modellekre épülnek, amelyekben más-más következményekkel ugyan, de elérhető a kitűzött cél (pl. egy borászati díj megnyerése). Másodsorban a komplex szimulációk fel vannak készítve arra, hogy a döntési helyzetek során használt készségek intenzitásának számszerűsítését és a történet különböző ágain való előrehaladást egymástól elkülönítve kezeljék. Ez a magas szintű profilozás biztosítja az "unbiased" mérést, vagyis azt, hogy a jelölt egy idő után átadja magát az intellektuális kihívás nagyszerűségének (flow!), és nem igazán az vezérli, hogy megfeleljen a kiválasztási folyamat vélt vagy valós elvárásainak.
  • A szimuláció kiválasztása - A komoly játék ipar szépen fejlődő üzlet, így folyamatosan növekszik az elérhető megoldások száma. Hogyan válasszuk ki a megfelelő szimulációt? Erről már készítettünk egy részletes bejegyzést, alaposan körbejárva a kérdést. Ha valamelyik szempontot ki kellene itt emelni, akkor talán a "blended learning" megközelítés támogatottságának a mértékét említeném. Vagyis olyan szimulációt érdemes választani, amelyhez a fejlesztő az online világ határain túlnyúló módszertani támogatást is biztosít. A virtuális térben szerzett élmények ugyanis a valós világban élnek tovább, kiváló lehetőséget biztosítva a kiválasztási folyamat kiterjesztéséhez, és a munkáltatói márkázás erősítéséhez.

(A szerző Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations társalapítója)

 

Media Hungary 2019

Az interaktív film, mint a profilozás műfaja

Idén a FLIGBY műhely meghívást kapott Magyarország vezető médiakonferenciájára. Ez jó lehetőséget teremtett arra, hogy beszélgessünk kicsit az interaktív filmről. Amióta a NETFLIX 2018 decemberében bemutatta saját gyártású Black Mirror sorozatának "Bandersnatch" epizódját, jelentősen megnőtt az érdeklődés az interaktív-film, mint szórakoztatóipari műfaj iránt. A nézők (felhasználók? játékosok?) túlnyomó része persze odavan ezért az újításért, hiszen izgalmas dolog aktív részesévé válni egy kalandnak, és meghatározni, merre is haladjon a történetvezetés. 

bandersnatch_screen.jpg

Bandersnatch - Az első döntési pont: mit kérsz reggelire?

A várakozások ismeretében a Netflix nem spórolt az attarkción: új streaming-motort fejlesztett az epizódhoz, és ígérete szerint a közeljövőben több produkcióban is alkalmazza majd az interaktív filmes megközelítést. Ha az ember beleolvas a nemzetközi sajtó alapvetően pozitív kritikáiba, érdekes dolgokra lesz figyelmes. A művészeti értékelések mellett a részletesebb elemzések feltették a kérdést: mire jó ez az egész, úgy mégis.

Nyilván a szórakoztatás egy új formája van születőben, de ennél talán fontosabb, hogy az interktív filmben a néző döntési-streamje remek profilozási lehetőségeket rejt magában. A döntések ugyanis csak részben szólnak arról, hogy izgalmas kihívást kínálva megadják a virtuális világ irányításának illúzióját. Ennél fontosabb, hogy olyan elemezhető adathalmazzal ajándékozzák meg a szolgáltatót, amely alapját képzi fogyasztói profilok részletes kidolgozásának, és az egyéni preferenciáknak megfelelő tartalmak előállításának.

A sorozatok jelentős részét green-boxban forgatják: a látvány túlnyomó részét utólag, szoftveresen állítják elő (CGI=Computer Generated Image). A technika pedig mindinkább megengedi, hogy a végső verzió real-time, vagyis valós időben készüljön el: neked, a te elvárásaidnak megfelelően, amelyet az intelligens elemző rendszerek a történetben előzőleg hozott döntéseid alapján állítanak elő. Végül is nem mindegy, hogy a főszereplő mögött az utcán egy családi batár, vagy egy éppen a héten bemutatott kétüléses rodster parkol.

Tulajdonképpen a FLIGBY-nél mi is ezt csináljuk. Profilozunk az interaktív borászatos filmben meghozott döntések alapján. Nyilván nem azzal a céllal, hogy pontosan célozhassunk reklámokat, hanem hogy érdemi visszajelzést adjunk 29 alapvető vezetői kompetencia alkalmazási rutinjával kapcsolatban.

male_versus_female_leaders_fligby.png

Az elmúlt években egyébként elegendő mennyiségű felhasználói adatunk gyűlt össze ahhoz, hogy komolyabb trendeket is fel lehessen vázolni a vezetői magatartásminták értékeléséhez. Itt van rögtön az egyik leggizgalmasabb kérdés: vajon igazak-e a sztereotípiák a "női versus férfi" vezetők vonatkozásában. A fenti grafikon jól mutatja, hogy első ránézésre a hölgyek valóban inkább az érzelmi-alapú vezetői megközelítést részesítik előnyben, hiszen olyan kompetenciák, mint a felhatalmazás (empowerment), a diplomácia (diplomacy), vagy a "szociális rendszerekben való gondolkodás" képessége (social dynamics) jellemzően felülreprezentáltabb, mint a férfi vezetők esetében.

Jelenleg több olyan kutatást is indítottunk amerikai egyetemi partnereinkkel, amelyek tízezres nagyságú minták alapján elemzik ezeket a különbségeket (vagy éppen hasonlóságokat) a szervezeti hierarchiában betöltött pozíció, vagy éppen kulturális háttér függvényében.

Szóval interkatív filmekkel profilozni érdekes innováció. A szórakoztatás és a fejlesztés határán egyensúlyozni pedig valódi kihívás, különösen akkor amikor az "engagement" mindinkább alapelvárás a vezetésfejlesztésel kapcsolatban. Örömmel fogadtam el így a Media Hungary alapítójának, Csermely Ákosnak a felkérését, hogy röviden beszéljek erről a műfajról és a Flowról. Nagy megtiszteltetés volt számomra az előadás résztvevőinek pozitív visszajelzése, különösen Valéria posztjára vagyok büszke, ezúton is köszönöm! :-)

(A bejegyéz szerzője Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations, társalapítója)

Digital Soldier 2.0

Egy konferencia meghökkentő tanulságai

Magyarországon ritkán találkozni szakmai konferencián valami meghökkentővel. A budapesti "Digital Soldier 2.0" rendezvény több ilyennel is szolgált. A számomra sokkoló öt pont:

  1. Tökéletes angol - Oké, lehet, hogy ez az én előítéletességem, de arra nem számítottam, hogy Magyarországon egy nemzetközi konferencián a magyar katonák angolja felülmúlja a civil előadókét. És arra sem, hogy egy ilyen, több száz fős magyar honvédségi állományt érintő rendezvény minden probléma nélkül lemegy angolul, tolmács nélkül.
  2. VUCA - Ez az üzleti világban még minidig magyarázatra szorul, Amerikában is. Sokan nem ismerik a VUCA betűszót, pedig frappánsan foglalja össze azt a környezetet, amelyben a szervezeteknek - beleértve a hadsereget is - ma működniük kell. A magyar honvédség megújításáért felelős katonai irányítók mindezt értik, és ennek megfelelően terveznek. Előrébb tartanak sok közép-európai vállalati felsővezetőnél. Pedig elhihetitek, ismerek bőven nagykutyákat.
  3. Tényleg 2.0 - Amy Kruse tudományos vezető előadásból kiderült, a tanulás sebessége és minősége a hadviselésben is hatalmas versenyelőny. Munkatársaival hamarosan elkészülnek azzal a megoldással, amely lehetővé teszi majd, hogy a katonák elméjébe direkt módon tartalmakat lehessen feltölteni! Tisztára mint a mátrixban. Beszédes, hogy ezek a fejlesztések éppen átmeneti hiányt okoznak a keleti parton neurobiológusból. Érdemes a Platypus Neuro csapatára odafigyelni. Ijesztő belegondolni, mi számíthat manapság szigorúan titkosnak, ha ezekről a fejlesztésekről egy ilyen konferencián már beszámolnak.
  4. Stratégiaalkotás felső fokon - Nagyon ritka az, amikor az ember olyan könyvekről folytathat kötetlen eszmecserét, mint például George Friedman "Következő száz év" című műve. Nem gondoltam volna, hogy ez a típusú szakirodalom ebben a körben ilyen magas szinten ismert. De arra sem, hogy a magyar hadsereg megújításával megbízott főtiszt már második, bestseller gyanús könyvét írja az innovatív vezetésről. Mindez rendkívül komoly felkészültségre utal "leadership" témában.
  5. Videójátékok - Persze, stratégiai komoly játékokkal foglalkozunk (ezért is hívták meg a FLIGBY-t a konferenciára előadóként), de az meglepett, hogy a Honvédban elinduló e-sport szakosztály egyik célja megtalálni azokat a fiatalokat, akikre a modern harcászati technológiát (alapvetően informatikát) rá lehet majd bízni. Arra pedig végkép nem számítottam, hogy az ehhez kapcsolódó HR gyakorlat kialakításánál figyelembe veszik a feltörekvő tizenéves generációra vonatkozó szociológiai kutatások eredményeit. Akárcsak egy jól menő multinál.

A konferenciáról készült videós összefoglaló. FLIGBY 12:10-től

A FLIGBY vezetésfejlesztő program egyik legizgalmasabb felhasználói közege az amerikai Navy SEAL-ek civil kihívásokra való felkészítése. Ennek a projektnek a keretében már több mint száz, különleges egységeket vezető parancsnok leadership kompetenciáit mértük és fejlesztettük. Ennek a tanulságairól szólt az előadásom, melynek diáit itt teszem most közzé:

A "Leadership Development with Simulations - Working with the Navy SEAL" előadás diái

Szóval tényleg jó volt ez a konferencia, amelynek számomra a legnagyobb tanulsága, hogy valóban nagyon gyorsan változik a világunk, és benne az, hogy kitől is érdemes tanulni.

(A szerző Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations társalapítója)

Learning Leadership

Miben hiszünk mi a FLIGBY-nél?

57618435_606017899899780_284836166576898048_o.jpg

A példaértékű vezetővé válás öt szabálya

Lement rendben a könyvbemutató, köszönöm, hogy ennyien eljöttetek! Jó kis olvasmányt hozott össze James M. Kouzes és Barry Z. Posner, arról, mitől lesz vezető valaki, és mi is kell a leadership kompetenciák elsajátításához.

Milyen egy jó vezetésfejllesztő szimuláció?

A Kiadó arra kért, beszéljek arról, miben is hiszünk mi a FLIGBY műhelyben: mit mond a Csíkszentmihályi-féle gondolatiság a vezetővé válásról. Nagyon jó kis téma, örömmel vállaltam a feladatot. Ehhez persze először meg kellett ismerkednem a könyv által bemutatott öt alapszabállyal. Egyszerűnek hangzó tézisek ezek, de komoly üzenetet hordoznak:

  1. Higgy benne, hogy képes vagy rá! - A vezetés mestersége belülről fakad. Ez egyszerre jelenti a saját magunkba vetett hitet, és a személyes fejlesztési területeink felismerését, az ennek alárendelt tanulási folyamat elfogadását. Mondhatjuk úgy is, hogy a leadership alapos önismerettel kezdődik.
  2. Törekedj a kiválóságra! - A vezetővé váláshoz követőkre van szükségünk. Ehhez pedig tudnunk kell, mi számít nekünk fontosnak, előrelátónak kell lennünk, és támogatnunk kell tudni másokat.
  3. Keress kihívást! - A kiválósághoz gyakorláson keresztül vezet az út. A tapasztalatszerzéshez meg kell teremtenünk a megfelelő feltételeket, el kell fogadnunk a kísérletezéssel járó kudarcok lehetőségét, és kellően bátornak kell lennünk ahhoz, hogy szembenézzünk a döntéseink következményeivel.
  4. Vegyél igénybe támogatást! - Az elismert vezetők nem "magányos farkasok", munkatársaik támogatásával és segítségével érik el a sikereiket. Egy ilyen munkakörnyezet megteremtéséhez meg kell tanulnunk másokat bevonni a munkába, amihez csapatot kell építenünk, és folyamatos visszajelzéseket kell biztosítanunk.
  5. Gyakorolj tudatosan! - A vezetés nagyban hasonlít a sportra: a kiváló eredményekhez rengeteg edzésre van szükség. A tanulással szembeni alázattal jutunk előre, és annak elfogadásával, hogy kis lépésekben, napról-napra építhetjük fel saját vezetői gyakorlatunkat.

Mindez remekül illeszkedik azokhoz az értékekhez, amelyekre a fejlesztés során a FLIGBY programot építettük. Amíg a fenti felsorolás gyakorlati eligazodást biztosít, az öt FLIGBY alapérték a vezetői magatartás irányát segít meghatározni:

FLIGBY alapértékek

Meggyőződésünk, hogy a "leadership" veled kezdődik - azzal ami vagy, azzal, amit fontosnak tartasz, és azzal amivé válni szeretnél. A FLIGBY-t ennek megfelelően a következő értékek alapján alkottuk meg:

  1. Hiszünk a Flow erejében - A Flow az a mentális állapot, amelyben az egyén a fókuszált koncentráltságon keresztül egybeolvad az általa végzett tevékenységgel, és ezzel a bevonódás egy magasabb szintjére emelkedik. A Flow-támogató munkahelyi környezet ennek megfelelően biztosítja a munkatársi elkötelezettséget és az alkotó energiák áramlását. Mindez hozzájárul a szervezeti költségek és feszültségek csökkentéséhez, valamint egy olyan munkakörnyezet kialakításához, amelynek szívesen vagyunk a részesei. A Flow-nak jelentősen hatása van életminőségre.
  2. Magunkon túlmutató célokat keresünk - Csíkszentmihályi szerint amennyiben egy üzlet nem járul hozzá az emberiség általános jólétének növeléséhez, nem érdemes belevágni, mégha jók is a rövidtávú profitkilátások. A Flow-támogató vezetés egyik legfontosabb ismérve, hogy olyan célokat preferál, amelyek túlmutatnak az egyéni ambíciókon és a közösség számára is értelmezhető hozzáadott értékkel bírnak. Az emberek jellemzően olyan hivatást preferálnak, amely értelmet ad az életüknek. Ezáltal biztosítható a meggyőződés, hogy a létezésünknek van értelme, és hasznos célokat szolgál. 
  3. Te vagy a siker kulcsa - A közkeletű vélekedéssel ellentétben a boldogság nem csak úgy megtörténik velünk. A boldogságunkat mi magunk "állítjuk elő", azáltal, hogy a legjobb formánkat hozzuk. Minél több lehetőség felé leszünk nyitottak, annál nagyobb az esélye, hogy felfedezzük saját erősségeinket, és új készségekre tegyünk szert. A Flow megtapasztalásához kíváncsiságra és nyitottságra van szükség.
  4. A vezetés nem válaszokról, hanem kérdésekről szól - A menedzsment általában a válaszokkal foglalkozik, a leadership azonban a kérdezés tudománya. Egy vezető első kérdése sokkal inkább a "kik is szeretnénk lenni", és nem a "mit fogunk most csinálni". A vezető kreativitása jelentős mértékben függ a kérdezés képességétől. Attól, hogy képes-e a lényegi problémákat azonosítani. Ez sokszor fontosabb, mint a helyes megoldások megtalálása.
  5. Hagyjuk fejlődni az embereket - A közös munka értéke egyenes arányban áll azzal, hogy a résztvevők személyesen mennyit tanulnak az együttműködés során, és miként fejleszthetik személyes készségeiket. Ez a tanulási mező a motiváció és az egyéni megelégedettség szintjére is jelentős hatással van.

 

(A bejegyzést Vécsey Zsadány, az ALEAS Simulations társalapítója készítette annak alkalmából, hogy előadást tartott a Pallas Athéné Kiadó felkérésére a "Vezetői készségek elsajátítása – A példaértékű vezetővé válás öt alapszabálya" című könyv magyarországi bemutatóján.)

Valóban jó üzlet a Flow?

Pesti Ferenc bv. ezredes írása

A világhálót ebben a témában böngészve kijelenthetem, hogy akinek Csíkszentmihályi Mihály Flow elmélete önmagában is izgalmas téma, annak szinte kötelező program a FLIGBY, a Flowra épített vezetői fejlesztő szimuláció. Kipróbáltam, hogy megtudjam, valóban arany-e, ami fénylik? Valóban jó üzlet-e a FLOW és ha az, akkor kinek, és miért?

Szubjektív élményvélemény következik.

pesti_ferenc_bv.jpg

A bejegyzés szerzője Pesti Ferenc, bv. ezredes, a tököli Fiatalkorúak Büntetés-végrehajtási Intézetének parancsnoka

Dióhéjban

A FLIGBY összesen 29 vezetői kompetenciát mér és egyben fejleszt is a leírása alapján. A program célja, hogy a játékos egy kaliforniai borászat, a Turul Winery vezetésén keresztül fedezze fel, mutassa meg és fejlessze is vezetői képességeit. A játék teljesítése utáni értékelés során a résztvevők nem csak a saját eredményeiket tekinthetik meg a kijelzőn, de összevethetik azokat az eddigi összes (kb. 14.000) játékos átlagolt eredményeivel is. Ne legyenek kétségeink, a játékosok nem középiskolás, videójátékon felnőtt kamaszok, hanem elsősorban a versenyszférában edződött vezetők, bár bizonyára akad közöttük számos közszolga és órai tananyagként a FLIGBY-vel tapasztalatot szerző egyetemi hallgató is.

A kérdés, hogy mire is jó ez a program? Erre próbálok meg választ adni az alábbi néhány bekezdésben, saját tapasztalataim alapján.

Induljunk a kályhától

Egy barátommal visszatérő, és valószínűleg soha véget nem érő, állandó vitaindító beszélgetésünk alapja a született vezető témaköre. Az ő álláspontja szerint csak a született vezetők vihetik igazán sokra az életben, és vihetnek sikerre szervezeteket. Én ezzel szemben úgy gondolom, hogy

minden vezetői kompetenciát lehet, érdemes, sőt kell is fejleszteni. Még akkor is ha az illető egy "született vezető" ...már ha létezik ilyen.

Nem állítom, hogy nem léteznek olyan emberek, akiknek egyes kompetenciái születésüktől fogva jobbak, mint a kortársaiké. Másként nem létezne sem Mozart, sem Michelangelo. De vajon nem volt-e szüksége a két említett zseninek arra, hogy folyamatosan fejlessze a tudását, vagy hogy csiszolja a képességeit? De bizony volt. És ha Mozartnak szükséges volt a fejlődéshez a zene tanulása, akkor higgyük el, hogy az átlagembernek is érdemes azon dolgoznia, hogy az általa művelt szakmáról minél mélyebb, átfogóbb, részletesebb ismereteket szerezzen. Ezért merem kijelenteni, hogy az, aki született vezetőnek gondolja magát - és bizonyára az is - talán még annak is érdemes feltérképeznie saját erősségeit, megismerni azokat a vezetői készségeket, amiben még fejlődhet. Mindezt persze annak érdekében, hogy még jobb vezető lehessen belőle.

Talán emiatt a jelen kor vezetőjét egy olyan kompetencia is kell, hogy jellemezze, ami azt támogatja, hogy a fejlődés és a fejlődni akarás folyamatosan és tudatosan része legyen a vezető mindennapjainak. Ez a kompetencia a garancia arra, hogy a fejlődés nem áll meg sem egyénileg, sem az irányított szervezetet vizsgálva. A XXI. században, ebben a folyamatosan és gyorsan változó világban a fejlődést és annak az útját egy vezetőnek folyamatosan keresni érdemes, és ki tudja, ez az út akár a FLIGBY-hez is vezethet. Az enyém ide vezetett. 

Irány a kaliforniai Turul Winery!

A szimuláció során egy borászatot kell (át)vezetni egy tavasztól őszig tartó szőlő-szezonon. Én személy szerint soha sem vágytam arra, hogy egy borászatot vezessek, de azt gondolom, sokaknak régi, talán be nem teljesült álma lehet mindez. És persze egy borászat vezetése vélhetően sokkal izgalmasabb gondolatokat ébreszthet az emberekben, mint ha egy falusi csomagolóüzemet kellene egy szimulációban átkormányozni a karácsonyi szezonon. Így tehát az ötlet jónak tűnik. Külön öröm a magyar szíveknek a névválasztás, ami s professzor magyar származására is utal.

A játék sok szempontból tényleg pont olyan mint az élet. A lassacskán háttérbe vonuló tulajdonos mellett összesen hét kulcs szereplővel kell együtt dolgoznunk a szimuláció során. Egészen pontosan ezt a hét kollégát kellene flow állapotba hoznunk. A hét különböző munkatárs természetesen hét különböző munkahelyi attitűdöt rejt, köztük egyébként a tulajdonos unokája, unokaöccse, és a tulaj unokáinak keresztanyja is. Szép kis összefonódás, ami önmagában is szép ellentéteket szül, amik feloldásra várnak. Ezt a hét vezetőt kell megpróbálnunk hétről hétre közelebb juttatni a döntéseinkkel ahhoz, hogy úgy érezzék, megbecsült és fontos tagjai a szervezetnek, akiket támogat a főnökük, akik úgy érzik megvalósíthatják önmagukat és céljaikat is ezen a munkahelyen. Ettől kerülnek flowba. Pontosabban, ekkor kerülnek flowba. Merthogy a játéknak ez az egyik fő célja, és pontosan ebben rejlik a játék fejlesztő hatása. A program megpróbál segítséget adni ahhoz, hogy mindezt elérjük, de számos esetben a csak az adott döntés után ébredünk rá arra, hogy talán nem a legjobb irányba vittük az adott helyzetet. A program egyébként 150 döntési ponton keresztül vizsgálja a különböző vezetői készségeinket, és ezek azok a pontok, amiknek a segítségével befolyásolhatjuk a munkatársaink érzelmeit, ezáltal elkötelezettségüket, hangulatukat, teljesítményüket, végeredményben a borászat teljesítményét.

Itt szeretném megjegyezni, hogy

a flow elérése egy munkatársnál nem feltétlenül egyenlő azzal, hogy minden kívánságát teljesítjük.

Ez egy munkahely a dolgozók részére, mi pedig a vezérigazgatójuk vagyunk ebben a virtuális térben, és ahogyan az életben, úgy itt is fontos tényező a dolgozóknak a következetesség, a határozottság, a követelménytámasztás, vagy épp a hitelesség. Nem a baráti örömszerzés tehát az elsődleges út ahhoz, hogy a munkatársak jól teljesítsenek, a borászatunk jó irányba haladjon.

A 23 fejezetből álló szimuláció első 11 fejezete bármikor és bármennyiszer újrakezdhető, azt követően viszont már nem lehet próbálkozni, és egyes témákban más-más dolgot kipróbálni. Ebben a szakaszban azonban talán még érdemes. Én is megtettem némi extra ismeretre szert téve. Valójában csak azt teszteltem, hogy ha jobban ismerem fel a munkatársaim egyes vonásait - merthogy van ilyen feladat is -, az vajon változtat-e a személyes flowméterükön, vagy sem. Változtatott. Pont mint az életben. Ha jobban felismerjük a munkatársaink érzéseit, gondolatait, a háttérben akárcsak félmondatokban megbúvó motivációs tényezőit, valószínűleg hatékonyabban vonjuk be őket a szervezeti munkába, korábban találjuk meg valós értékeiket, és hozunk velük kapcsolatban jobb döntéseket.

A program részeként többfajta feladattal szembesül az önjelölt vezérigazgató. A virtuális borászat vezetése során is fontos, hogy hogyan tervezzük időbeosztásunkat, hogyan reagálunk egy-egy türelmetlen, vagy épp tolakodó munkatársra, hogyan adunk visszajelzést a kollégáknak. A program során kifejezetten nehéz emberi helyzeteket kell megoldani, de vannak klasszikus vezetői feladatok is, mint például feladatok delegálása, amely során figyelembe kell vennünk a munkatársaink személyiségét, hozzáértését, de még személyes ambícióit is. Számos konfliktushelyzetben lesi a válaszainkat az összes virtuális munkatárs és a kéretlen tanácsadó, Mr. Fligby.

Mr. Fligby, mint egy jó mentor, nem a borászat, hanem a program része. A fejezetek végén biztosan és egyébként időnként váratlanul is felbukkan a játék során, ami alkalmanként talán zavarónak hat, de valójában értékes azonnali visszajelzéseket ad, ami a helyes megoldás azonnali bevésődését segíti. Az ő videómegjelenéseit nem érdemes átugrani, bár néha úgy tűnhet visszajelzés helyett inkább csak megpróbál elbizonytalanítani. Talán így is van, de feltételeztem, hogy az alkotóknak ezzel is szándéka volt, talán hogy elgondolkodtassanak.

A program egyik legnagyobb előnye - legalábbis azoknak akik tanulni is akarnak belőle - hogy minden fejezethez számos elméleti háttéranyag is hozzáférhető. Amikor a médiatárban új anyag érhető el, akkor azt finom villogással jelzi egy ikon, hogy észre vegyük, itt az ideje szétnézni a virtuális könyvtárunkban is. Bár az itt megjelenő anyagok áttanulmányozásával sem válunk még a flow nagymestereivé, aki olvas és figyel, megkapja a lehetőséget a fejlődésre. Nem állítom, hogy minden egyes helyzetre előre választ ad a tudástár, de segít megérteni, hogy hogyan tudjuk elérni a munkatársainknál a flow állapotot, vagy épp a vezetéselméleti szakirodalom szerint az adott helyzetet hogyan érdemes jól kezelni. Jól használható, egyszerűen felépített, és nem csak a vezetéssel, de a szőlőtermesztéssel kapcsolatban is számos segítséget nyújt az olvasónak. Érdemes belemélyedni. Már csak azért is, mert - bár ezzel egy kicsit spoilerezek - van olyan helyzet a játékban, amikor a jó vezetői döntés meghozatalában jelentős támogatást nyújthat, ha ismerjük az éjszakai szüret szakmai hátterét. A játéknak persze nem az az elsődleges célja, hogy a szimuláció végén kiváló borászok legyünk, sokkal inkább az, hogy napról napra jobb vezetők. A médiatár is leginkább erre épít.

A szimuláció és a hozzá kapcsolódó szituációs videók, amelyek a játéknak legalább 50%-át kiteszik, teljesen elfogadható minőségűek. Bár nem a legmodernebb videótechnológiai megoldásokat vonultatják fel a készítők az egyes helyzetek bemutatásánál, úgy vélem a minőségre mégsem lehet panasza a szimulációban résztvevőknek. A munkatársak öltözetéből és a Turul Winery honlap dátumaiból is leszűrhető, hogy a felvételek nem frissen készültek, ahogyan a program sem, de ezt nem volt nehéz elfogadni, mivel nem a látvány-effektek miatt választottam ezt az alkalmazást. Mégis, a fiatalabb generációkat talán könnyebb modern eszközökkel és divatos környezettel megnyerni. Ha a program hosszú távú fejlesztése cél, ezt érdemes lehet figyelembe venni a szerkesztőknek.

A médiatárban elérhető videók viszont már tényleg nem érik el azt a szerkesztési színvonalat, ami modernnek nevezhető. Ezekben a videókban gyakran maga Csíkszentmihályi professzor magyarázza el az egyes részekhez szükséges ismereteket, vagy ad hozzá gondolatokat, de bevallom sokszor sajnos lassú és vontatott volt a körítés, a videók bevezető része. Mindez persze semmit sem von le a tartalom valós értékéből.

Kifejezetten örömteli tényező, hogy a szimuláció nem csak a belső fejlődést, de a külső szervezeti kapcsolatok ápolását is fókuszba helyezi. Fontos a játék során, hogy hogyan kezeljük a szervezetet körülvevő közösséget és az üzleti partnereket. Ha megfeledkezünk róluk, nem lehetünk sikeres vezetők, és nem lehet sikeres a borászat sem.

A program végén a már említett 29 vezetői kompetenciáról kaphat képet a játékos. Az értékelési adatlap áttekintése során érdekes szűrésekkel tudhatjuk, meg, hogy mely területeken, milyen készségekben hogyan teljesítettünk a szimulációban. Láthatjuk, hogy az úgynevezett ECQ rendszerben milyen erősségeink vannak az átlaghoz képest, de végig nézhetjük a mért kompetenciák esetében, hogy miként teljesítettünk az összes korábbi játékoshoz képest. Az értékelés részt tehetné talán még érdekesebbé, ha több szűrési lehetőség is lenne arra, hogy kikkel szeretnénk összehasonlítani az eredményeinket. Például csak olyan játékosok teljesítményét szeretném a sajátommal összevetni, akik felső vezetőként teljesítették a szimulációt, vagy épp magyar közszolgálatban dolgozók teljesítményét szeretném az általam elért eredményekhez viszonyítva megtekinteni. Ez jelenleg nem szerepel a lehetőségek között, de ettől talán még izgalmasabb lehetne az eredmények végig böngészése, saját fejlődési utunk további keresése.

A program egyébként teljesen magával ragad. Sőt, leginkább beszippant, és nem ereszt. Meglehetősen nehéz kiszállni belőle, legalább is velem ez történt. Mint a gyermekkorom régi videójátékai, amit egyszerűen nem lehetett abbahagyni.

Flow állapotba kerültem, miközben a flowt tanultam. :)

Akkor jó üzlet a Flow?

A mai vezetőtől elvárás, hogy az általa irányított szervezethez legyen egy jövőképe, amihez egy megvalósítható stratégiát kell letennie az asztalra. Felmerül bennem a kérdés, hogy a mai vezetőtől vajon elvárás-e, hogy önmagával kapcsolatban is legyen jövőképe?

Ha a piaci és a társadalmi környezet változik, akkor a vezetők sem lehetnek állandóak, "mozdulatlanok". Az a tudás és tapasztalat, ami 20 éve még elég volt a sikeres vezetéshez, ma már egyszerűen nem lehet elég. Új technológiák jelennek meg, újabb kutatási eredmények látnak napvilágot, változik a társadalom szerkezete, változnak az újra és újra felnövekvő generációk lehetőségei és persze igényei is. Ezekhez a vezetőknek is alkalmazkodni kell. Erre pedig az egyetlen esély a fejlődés, mégpedig a tudatos fejlődés, a saját vezetői jövőkép megteremtése, ehhez a legjobb stratégia megválasztása, és annak egyes lépéseinek megtétele.

Ennek megvalósításához lehet jó üzlet a flow, és emellett a FLIGBY azoknak, akik fejlődni akarnak, és azoknak, akik elfogadják, hogy nem csak azért jók, mert néhány kompetenciájuk a születésüknél fogva erős.

Záró gondolatok

Bár sok kétséggel kezdtem el ezt a szimulációt, mégis arra kellett ráébrednem, hogy sokkal többet kaptam, mint amit vártam, épp ezért jó szívvel ajánlom nem csak azoknak, akiknek a vezetés szenvedély, hanem azoknak is, akinek egyszerűen csak munka, megélhetés, vagy épp egy jövőbeni terv.

A program segít megérteni, hogy egy szervezet, és annak a vezetője csak akkor lehet sikeres, ha az ott dolgozók sikeresek, elkötelezettek, fontosnak és hasznosnak érzik magukat és a munkájukat, kapnak teret a fejlődéshez, de emellett kapnak egységes és következetes kereteket és irányt is a munkavégzéshez. Mindezt persze helyzethez illesztett módon, tudatosan, és nem pedig az aktuális vezető érzelmeitől vezérelve.

A játékot az élettel összevetve azt gondolom, hogy a flow elérése csak látszólag cél, sokkal inkább egy olyan eszközrendszer a vezető kezében, ami segíthet abban, hogy a szervezet úgy legyen sikeres, hogy közben mindenki jól érzi magát: a munkavállaló, a vezető, és a tulajdonos is. Meggyőződésem, hogy ez nem csak a virtuális világban érhető el.

Bónusz

A játék során az egyik legnagyobb élményt a virtuális vezérigazgató hallgatása jelentette az egyes jelenetekben, ahogyan a döntéseimet a munkatársak felé kikommunikálta. Nagyon hitelesen, kellően asszertívan, túlzó érzelmektől mentesen beszélt végig a játék során, ami egy olyan készség, amit amellett, hogy élmény volt hallgatni, érdemes talán elsajátítani is annak érdekében, hogy a saját - élő - munkatársainkkal is képesek legyünk minden helyzetben eredményesen kommunikálni. Nem azért mert így kell, hanem mert így érdemes.