Az elmúlt időszak el(ő)adásai során gyakran kérdezték meg tőlünk, hogy mi is pontosan a FLIGBY által realizálható eredmény. Vagyis miért éri meg beruházni időt és pénzt ebbe a játékba. Az esetek többségében a partnerek nem termékjellemzőket soroló válaszokat várnak, hanem szeretnék valóban megérteni a "lényeget": mi az, amivel több lesz valaki, ha végigjátssza a FLIGBY-t.

Először is rá kellett jönnöm, hogy a hivatalos marketingünk nem túl segítőkész ennél a pontnál. Olyanokat mondtunk, hogy "jobb és eredményesebb vezető leszel", meg hogy "javul a változásmenedzsment gyakorlatod". Persze ez így van, de érdemi üzenetnek azért már nem az igazi. Itt ugyanis lényegesen többről van szó. A játékosainkkal folytatott beszélgetések során szép lassan nyilvánvalóvá vált számomra, hogy a FLIGBY valódi hatással van az emberekre, és ez két fontos dimenzióban érvényesül.

1. Felismered a "Flow" értékét

A FLIGBY egy kísérletezésre bátorító tanulási folyamat. Nem elmondunk valamit, amit aztán számon kérünk, hanem valós helyzeteket szimulálunk, amelyekkel kezdeni kellene valamit. A játékszabályok úgy vannak kialakítva, hogy a saját tapasztalatok alapján előbb-utóbb megszülessen a felismerés: a munkatársak Flow-állapota jelentős mértékben növeli a szervezeti teljesítményt. Ezt az igazságot nem csak megértik, de meg is élik a játékosaink. Méghozzá a fájdalmas módon. És ez fontos. Személyeskedő hangvételű, néha nem túl hízelgő visszacsatolásokat kapnak a virtuális csapattagoktól, aztán meg kezdenek nem úgy alakulni a dolgok, ahogy az az üzlettől elvárható lenne.

Olyan mint egy repülőgép-szimulátor. Meg kell tapasztalni, hogy milyen az, ha leáll a kettes hajtómű.

Sokat gondolkodtam rajta, hogy lehet-e a játék esetenként igazságtalan. Például csinálhatunk-e olyat, hogy bizonyos dolgoknak szándékoltan nem adunk nagy jelentőséget (nem hangsúlyozzuk, vagy akár elrejtjük), majd később ezek hatását felnagyítjuk, és lerontjuk vele a játékos vezetői teljesítményét. Vagy kialakíthatunk-e olyan virtuális karaktereket, amelyek nem csak hogy manipulálják, de rosszindulatúan akadályozzák is a játékost. Nem kis büszkeséggel mondom, a Turul borászattal sikerült olyan szimulációs környezetet teremtenünk, amely a gyakorlott vezetők számára is komoly kihívás. 

Persze játékról van szó, így hiába direkt és bántó a visszajelzés, mindez egy biztonságos, védett és intim térben történik. Olyan mint egy repülőgép-szimulátor. Meg kell tapasztalni, hogy milyen az, ha leáll a kettes hajtómű. Az érdemi tanuláshoz ki kell lépni a rutin biztonságából. Sőt! Meggyőződésem, hogy jellemépítő siker (és az ezzel létrehozott boldogság-érzet) nem tud létrejönni kényelemben. A valódi változások a komfort zónánkon túl kezdődnek! A megrendelőink pedig éppen ezt várják tőlünk. Nem arról van szó, hogy csiszolgassunk a meglévő erősségeken, hanem arról, hogy egy új és kusza világra készítsük fel a vezetőket. Persze nyilván úgy, hogy a valóságban nem csapunk a földhöz egy Boeing 737-est.

A játékosok az első részeredmények alapján jellemzően elbizonytalanodnak. Majd elkezdenek új dolgokat kipróbálni (új magatartásmintákat követni), megtapasztalják, hogy a Flow-támogató vezetői megközelítéssel előbbre jutnak. És nem csak ők, hanem a csapat is.

2. Visszaveszed a kezdeményezést

A másik fontos hatás a tapasztalat-alapú felismeréseken túl a kezdeményezőképesség visszaszerzése. Lássuk be, manapság a döntéshozók egyre kevésbé érzik, hogy valós befolyásuk lenne az eseményekre. A dolgok inkább "megtörténnek" velük, és nem ők irányítanak. Ez igen veszélyes jelenség: a követés előbb, mint utóbb lemaradáshoz vezet. Ahhoz, hogy a vezetők érdemi döntéseket hozhassanak, bizony újra kézbe kell venni az irányítást.

A vezetésfejlesztés legfontosabb küldetése manapság az önbizalom visszaadása.

Ez a kiszámíthatatlan VUCA világban nehéz. De persze nem is lehetetlen küldetés, hiszen sok példát látunk arra, hogy egyének, csapatok vagy szervezetek akár egész iparágakat felforgató üzleti modelleket és innovációkat kényszerítenek másokra. Úgy gondolom, a vezetésfejlesztés legfontosabb küldetése manapság az önbizalom visszaadása és megerősítése. Enélkül nincs verseny, de nincsen kooperáció sem. Az üzleti siker mindinkább arról szól, hogy az ember reálisan képes megítélni saját maga és csapata helyzetét. A zéró-összegű játékok helyett nyertes-nyertes stratégiákban gondolkodik, és "fenntartható módon" versenyezve tudja azt, mikor kell együttműködni, akár a versenytársakkal. Mindez folyamatos egyensúlyozás ellentétesen ható impulzusok között, egy olyan mezőben, ahol az erő alkalmazása nem zárja ki a gyengeségek (f)elismerését.

A FLIGBY játékmenet során tesztelt és mért készségek rendszerét Csíkszentmihályi professzor vezetésével úgy alakítottuk ki, hogy egyértelmű eligazodást adjon az egyéni erősségek tudatosításához. A gyakorlatban azonban azt tapasztaljuk, hogy a személyes és szervezeti riportok sokak számára többet jelentenek részletes kompetencia-leltárnál. A játékosainak úgy élik meg, hogy eszközt kapnak a kezükbe, amelynek segítségével megválaszolhatják a saját magukról feltett kérdéseiket: "Miért élek meg bizonyos helyzeteket rosszabbul?", "Miért nem sikerül megvalósítani a tervem,", vagy ennek az ellentéte: "Miért érek el sikereket bizonyos esetekben?" Eleinte nagy meglepetéssel vettem tudomásul, hogy a 29 készségről szóló objektív visszacsatolás már önmagában is érzékelhető támogatást ad az egyénnek a kezdeményezés és irányítás visszaszerzéséhez. Ma már tudjuk, hogy a játékmenetből (vagyis személyes élményekből) fakadó visszajelzések erős érzelmi hatással bírnak, és ez az érintettség jelentős energiákat szabadít fel a tanulás és a változtatni akarás mellett.

A Flow értékek felismerése és a kezdeményező hozzáállás egymást erősítve vezetnek érdemi változásokhoz. A FLIGBY játékosok fontos leckéket kapnak vezetésből, és az élményeik alapján nyitottá válnak egy új vezetői szemlélet irányába.

(A szerző Vécsey Zsadány, az ALEAS Sims társalapítója)