Az elmúlt időszak el(ő)adásai során gyakran kérdezték meg tőlünk, hogy mi is pontosan a FLIGBY által realizálható eredmény. Vagyis miért éri meg beruházni időt és pénzt ebbe a játékba. Az esetek többségében a partnerek nem termékjellemzőket soroló válaszokat várnak, hanem szeretnék valóban megérteni a "lényeget": mi az, amivel több lesz valaki, ha végigjátssza a FLIGBY-t.

Először is rá kellett jönnöm, hogy a hivatalos marketingünk nem túl segítőkész ennél a pontnál. Olyanokat mondtunk, hogy "jobb és eredményesebb vezető leszel", meg hogy "javul a változásmenedzsment gyakorlatod". Persze ez így van, de érdemi üzenetnek azért már nem az igazi. Itt ugyanis lényegesen többről van szó. A játékosainkkal folytatott beszélgetések során szép lassan nyilvánvalóvá vált számomra, hogy a FLIGBY valódi hatással van az emberekre, és ez két fontos dimenzióban érvényesül.

1. Felismered a "Flow" értékét

A FLIGBY egy kísérletezésre bátorító tanulási folyamat. Nem elmondunk valamit, amit aztán számon kérünk, hanem valós helyzeteket szimulálunk, amelyekkel kezdeni kellene valamit. A játékszabályok úgy vannak kialakítva, hogy a saját tapasztalatok alapján előbb-utóbb megszülessen a felismerés: a munkatársak Flow-állapota jelentős mértékben növeli a szervezeti teljesítményt. Ezt az igazságot nem csak megértik, de meg is élik a játékosaink. Méghozzá a fájdalmas módon. És ez fontos. Személyeskedő hangvételű, néha nem túl hízelgő visszacsatolásokat kapnak a virtuális csapattagoktól, aztán meg kezdenek nem úgy alakulni a dolgok, ahogy az az üzlettől elvárható lenne.

Olyan mint egy repülőgép-szimulátor. Meg kell tapasztalni, hogy milyen az, ha leáll a kettes hajtómű.

Sokat gondolkodtam rajta, hogy lehet-e a játék esetenként igazságtalan. Például csinálhatunk-e olyat, hogy bizonyos dolgoknak szándékoltan nem adunk nagy jelentőséget (nem hangsúlyozzuk, vagy akár elrejtjük), majd később ezek hatását felnagyítjuk, és lerontjuk vele a játékos vezetői teljesítményét. Vagy kialakíthatunk-e olyan virtuális karaktereket, amelyek nem csak hogy manipulálják, de rosszindulatúan akadályozzák is a játékost. Nem kis büszkeséggel mondom, a Turul borászattal sikerült olyan szimulációs környezetet teremtenünk, amely a gyakorlott vezetők számára is komoly kihívás. 

Persze játékról van szó, így hiába direkt és bántó a visszajelzés, mindez egy biztonságos, védett és intim térben történik. Olyan mint egy repülőgép-szimulátor. Meg kell tapasztalni, hogy milyen az, ha leáll a kettes hajtómű. Az érdemi tanuláshoz ki kell lépni a rutin biztonságából. Sőt! Meggyőződésem, hogy jellemépítő siker (és az ezzel létrehozott boldogság-érzet) nem tud létrejönni kényelemben. A valódi változások a komfort zónánkon túl kezdődnek! A megrendelőink pedig éppen ezt várják tőlünk. Nem arról van szó, hogy csiszolgassunk a meglévő erősségeken, hanem arról, hogy egy új és kusza világra készítsük fel a vezetőket. Persze nyilván úgy, hogy a valóságban nem csapunk a földhöz egy Boeing 737-est.

A játékosok az első részeredmények alapján jellemzően elbizonytalanodnak. Majd elkezdenek új dolgokat kipróbálni (új magatartásmintákat követni), megtapasztalják, hogy a Flow-támogató vezetői megközelítéssel előbbre jutnak. És nem csak ők, hanem a csapat is.

2. Visszaveszed a kezdeményezést

A másik fontos hatás a tapasztalat-alapú felismeréseken túl a kezdeményezőképesség visszaszerzése. Lássuk be, manapság a döntéshozók egyre kevésbé érzik, hogy valós befolyásuk lenne az eseményekre. A dolgok inkább "megtörténnek" velük, és nem ők irányítanak. Ez igen veszélyes jelenség: a követés előbb, mint utóbb lemaradáshoz vezet. Ahhoz, hogy a vezetők érdemi döntéseket hozhassanak, bizony újra kézbe kell venni az irányítást.

A vezetésfejlesztés legfontosabb küldetése manapság az önbizalom visszaadása.

Ez a kiszámíthatatlan VUCA világban nehéz. De persze nem is lehetetlen küldetés, hiszen sok példát látunk arra, hogy egyének, csapatok vagy szervezetek akár egész iparágakat felforgató üzleti modelleket és innovációkat kényszerítenek másokra. Úgy gondolom, a vezetésfejlesztés legfontosabb küldetése manapság az önbizalom visszaadása és megerősítése. Enélkül nincs verseny, de nincsen kooperáció sem. Az üzleti siker mindinkább arról szól, hogy az ember reálisan képes megítélni saját maga és csapata helyzetét. A zéró-összegű játékok helyett nyertes-nyertes stratégiákban gondolkodik, és "fenntartható módon" versenyezve tudja azt, mikor kell együttműködni, akár a versenytársakkal. Mindez folyamatos egyensúlyozás ellentétesen ható impulzusok között, egy olyan mezőben, ahol az erő alkalmazása nem zárja ki a gyengeségek (f)elismerését.

A FLIGBY játékmenet során tesztelt és mért készségek rendszerét Csíkszentmihályi professzor vezetésével úgy alakítottuk ki, hogy egyértelmű eligazodást adjon az egyéni erősségek tudatosításához. A gyakorlatban azonban azt tapasztaljuk, hogy a személyes és szervezeti riportok sokak számára többet jelentenek részletes kompetencia-leltárnál. A játékosainak úgy élik meg, hogy eszközt kapnak a kezükbe, amelynek segítségével megválaszolhatják a saját magukról feltett kérdéseiket: "Miért élek meg bizonyos helyzeteket rosszabbul?", "Miért nem sikerül megvalósítani a tervem,", vagy ennek az ellentéte: "Miért érek el sikereket bizonyos esetekben?" Eleinte nagy meglepetéssel vettem tudomásul, hogy a 29 készségről szóló objektív visszacsatolás már önmagában is érzékelhető támogatást ad az egyénnek a kezdeményezés és irányítás visszaszerzéséhez. Ma már tudjuk, hogy a játékmenetből (vagyis személyes élményekből) fakadó visszajelzések erős érzelmi hatással bírnak, és ez az érintettség jelentős energiákat szabadít fel a tanulás és a változtatni akarás mellett.

A Flow értékek felismerése és a kezdeményező hozzáállás egymást erősítve vezetnek érdemi változásokhoz. A FLIGBY játékosok fontos leckéket kapnak vezetésből, és az élményeik alapján nyitottá válnak egy új vezetői szemlélet irányába.

(A szerző Vécsey Zsadány, az ALEAS Sims társalapítója)

A HR-ben a toborzásban, a vállalati képzések területén és a munkatársak megtartására egyaránt alkalmazzák a játékosítást. A toborzásnál már egészen korai példák is ismertek, az amerikai hadsereg például harcászati szimulációs játékkal népszerűsítette a belépést.

A valójában nagyon is komoly vezetésfejlesztő játékok közt leginkább a FLIGBY-t szokták emlegetni a szakértők. A Csíkszentmihályi Mihály professzor és az ALEAS Simulations által megvalósított interaktív, film formátumú „komoly játék” során a vezetői kompetenciák is lemérhetők, miközben a felhasználó egy kaliforniai borászatot próbál menedzselni.

A teljes cikkhez katt ide!

Mit csinál ez a sok programozó és menedzser a Várkert Bazárban? No és Polgár Judit? Meg az a robot a színpadon? Mitől lesz manapság valaki nyertes? Miért jó a flow-s mobiljáték? Részlet az ORIGÓ helyszíni tudósításából:

"Érdekes volt Dr. Buzády Zoltánnak, a CEU professzorának előadása a flow-ról. Bár eleinte úgy tűnt, hogy a flow definíciójáról lesz csak szó (dióhéjban, a flow olyan állapot, amikor az egyén a kihívás és az érdeklődés olyan kombinációjában dolgozik, hogy teljes átéléssel, teljes boldogságban csinálja, amit csinál), a professzor a végén bedobta a Fligbyt.

A Fligby egy mobilalkalmazás, a flow feltalálója (vagy inkább felfedezője), Csíkszentmihályi Mihály a szerzője. Ez egy mobiljáték, amiben egy kitalált céget kell vezetni. A Fligbyben egyféleképpen lehet hatásunk a dolgokra, van 10 alkalmazottunk, és velük tudunk beszélgetni, tőlük tudunk kérdezni, meg persze utasításokat is adhatunk. Tehát nem úgy van, hogy valahova beírjuk, hogy ennyi meg annyi legyen a termék ára, hanem megbeszéljük az árpolitikát az illetékesekkel. Általában mindenről van véleményük, amire vagy hallgatunk, vagy nem. Van, hogy konfrontálódnak egymással, ilyenkor eldönthetjük, hogy melyik oldalra álljunk, vagy esetleg hagyjuk, hogy lejátsszák egymás között.

A játék közben a legfontosabb visszajelzés, hogy melyik emberünk mennyire van flow-ban. A játék tehát arra tanítja a játékost, hogyan vezessen úgy egy céget, hogy az alkalmazottakat a flow-val tegye hatékonnyá."

A GameStar magazin szuper, 4 oldalas bemutatója a FLIGBY-ről a 2016/1 lapszámban:

Martin Reeves és Georg Wittenburg a Harvard Business Review-ban megjelent cikkében nem kevesebbet állít, minthogy a játékok lehetnek a vezetőfejlesztés új útjai. Habár elismerik, hogy a munkaidőt pasziánszozással kitöltő kollégák meglehetősen rossz hírnevet szereztek a játékoknak, cikkükben pont arra hívják fel a figyelmet, hogy a vezetőfejlesztéssel foglalkozó szakembereknek érdemes lenne a játékokkal szembeni ellenérzésüket felülvizsgálni.

Vezetőkkel és stratégiai játékokkal való munkájuk során a játékok alkalmazásának öt előnyét határozták meg. Ezen sajátosságok megtalálhatóak a 2012-ben az „International Serious Play Award” vállalati kategóriájában aranydíjjal kitüntetett FLIGBY-ben is. Lássuk hogyan:

• A játékok olcsó, valós idejű visszajelzést nyújtanak - Egy borászat újonnan megválasztott vezetőjeként nemcsak a beosztottak olykor csípős hangvételű reakcióit kell elviselnie a FLIGBY játékosának, hanem a fehér hajával Einsteinre emlékeztető Mr. Fligby olykor atyai dorgálásnak tűnő visszajelzéseit is. A játék egyik célja – azon túl, hogy maga a játékos a Csíkszentmihályi Mihály által „Flow”-ként jellemzett állapotba kerüljön – az, hogy mint "virtuális" ügyvezető segítsen a beosztottjainak is megtapasztalni a „Flow”-t. Amennyiben ez sikerül, a játék azonnali visszajelzést ad erről ("Flow trófea").
• A játékok lehetővé teszik, hogy egy-egy ötlettel különböző interakciókon keresztül azonosuljunk - A FLIGBY színészekkel leforgatott jelenetei az elméleti vezetésfejlesztést átélhető, valós idejű interakciók sorozatává formálják, így elvont fogalmakat képesek kézzelfogható szervezeti kontextusba helyezni. Elsőre ez talán kissé ijesztőnek is tűnhet: mintha hús-vér emberek felett döntenénk. De pont ezáltal válik lehetségessé a későbbiekben a játék során meghozott döntések valós helyzetekre való átültetése. Egyetemi tanulócsoportok, vagy vállalati vezetők a közös játék során az interaktivitás újabb fokozatait ismerhetik meg: a játékban való előrehaladáshoz ugyanis egy-egy választási lehetőség alapos megvitatása és közös döntés szükségeltetik.

Tipikus döntési dilemmák a FLIGBY-ben (forrás: "Missing Link Discovered", 2015)

• A játékokkal elemezni lehet a vezetők viselkedését - A FLIGBY kifejlesztői Csíkszentmihályi professzorral közösen – a Flow-alapú munkakörnyezet létrehozását és fenntartását, mint leghangsúlyosabb vezetői feladatot szem előtt tartva – határozták meg azt a 29 vezetői készséget, melyet a szimuláció nemcsak mér, hanem fejleszt is. A játék végén a készségek aktuális értékeinek meghatározása mellett a konkrét vezetői döntések elemzésére is lehetőség van.
• A játékok különböző forgatókönyvek (szcenáriók) kipróbálására is jók - A szimulációnak – a valós élettel szemben – megvan az az előnye, hogy következmények nélkül újrakezdhető. Az egyes jelenetek újrajátszásával (vagyis a kapcsolódó döntések megváltoztatásával) konkrét munkahelyi helyzetek különböző kimenetei vizsgálhatók. A döntések kombinációja örökös változó lehet, azonban a Flow-ba kerülés bizonyossága változatlan.
• A játékba egyszerre sok vezető bevonható - Mi is lehetne jobb választás egy cég számára, mint a FLIGBY-t elérhetővé tenni a különböző szakmai és hierarchikus szinteken dolgozó vezetők számára. A szimuláció játszható egyénileg és csoportosan; a történet "megoldása" maximum 10 órát vesz igénybe; egyszerre fejleszt, mér és visszajelzést is ad 29 vezetői készségről; így a vállalati elköteleződés, valamint egy új vezetői gondolkodásmód kifejlesztésének és megerősítésének örömteli eszközét kínálja.

A bejegyzés szerzője Nuszpl Judit

A FLIGBY vezetésfejlesztő játék, így adódik a kérdés, hogy milyen készségeket tesztel, mér és fejleszt pontosan? A szimuláció megalkotásakor a Flow-alapú munkakörnyezet létrehozásához és fenntartásához szükséges vezetői kompetenciák meghatározása volt a leghangsúlyosabb feladat.

Alapul Csíkszentmihályi professzor eredeti, 2003-ban publikált "Good Business" ("jó üzlet") kutatásai szolgáltak. Akkor három vezető amerikai egyetem (Claremont, Harvard, Stanford) szövetkezett arra, hogy leírjanak egy, a XXI. századi üzleti környezetben sikeres és előremutató vezetői magatartásmintát. A kutatás keretében olyan meghatározó befolyással bíró vezető üzletemberekkel és vállalkozókkal készítettek mélyinterjút, mint Ted Turner (CNN), Michael Markkula (Apple), Sir John Templeton (Templeton Funds), és Anita Roddick (Body Shop). A játék fejlesztői ezeket a beszélgetéseket másodelemezték, és meghatároztak egy olyan, az interjúalanyokat általánosan jellemző készség-listát, melyet aztán összevetettek több nemzetközileg is sikeres és elismert üzleti szervezet által használt vezetői kompetenciarendszerrel.

Ez alapján véglegesítették a FLIGBY alapját jelentő 29 készséget:

A 29 készség pontos leírása

1. Az aktív figyelem (Active listening) - A kölcsönös megértést elősegítő válaszadás egy módja. A figyelemnek ez a módja magában foglalja az üzenet tartalmának, valamint a küldő szándékának és az üzenetközlés körülményeinek megértését. Az aktív figyelem a hallgatás és a válaszadás szervezett formája, amely a figyelmet a beszélőre koncentrálja. A hallgatónak nem kell egyetértenie a beszélővel – egyszerűen csak meg kell állapítania, hogy a beszélő mit mondott, meg kell értenie az üzenetet.
2. Elemzőkészség (Analytical skills) - Összetett problémák és elképzelések vizualizálására, széttagolására és megoldására való készség. Az ilyen készségek magukban foglalják a logikus gondolkodás alkalmazására való képességet az információgyűjtés és elemzés során, problémák megoldásainak megtervezését és tesztelését, valamint tervek létrehozását.
3. Asszertivitás (Assertiveness) - Készség arra, hogy érzéseinket és igényeinket mások jogainak megsértése nélkül és agresszivitástól mentesen ki tudjuk fejezni. Az asszertív viselkedés során képesek vagyunk képviselni érdekeinket, indokolatlan félelem nélkül kiállni magunkért, nyugodtan kifejezni legőszintébb érzéseinket, vagy gyakorolni jogainkat mások jogainak megtagadása nélkül.
4. Egyensúlyteremtés (Balancing skill) - Készség arra, hogy különböző tartalmú dolgokat összevessünk és azonos fontossággal kezeljünk. A hatékony vezetés az egyensúlyról szól. A kihívások és a készségek közötti egyensúly a Flow szükséges feltétele. Könnyebb úgy teljesen magunkénak érezni egy feladatot, ha azt megvalósíthatónak tartjuk. Ha úgy tűnik, hogy a feladat túlmutat a képességeinken, hajlamosak vagyunk aggodalmat érezni, ha pedig túl egyszerű, könnyen unalmassá válhat. A figyelem mindkét esetben elterelődik a célról: az aggódó ember figyelmét elvonja a végeredmény miatti nyugtalankodás, az unatkozó ember pedig más feladat után néz. Az ideális körülmények az alábbi egyszerű képlettel írhatók le: Flow akkor alakul ki, ha a kihívások és a készségek egyre emelkedőbb szinten egyenlítődnek ki.
5. Elköteleződés kiépítése (Engagement and trust) - Készség a bizalomkeltésre és az elkötelezettséggel jellemezhető pozitív, teljesítő, munkaorientált lelkiállapot létrehozására. Elkötelezettségről akkor beszélünk, ha valaki szorosan érintettnek érzi magát a munkájában, és tapasztalja a fontosság, a lelkesedés és a kihívás érzését. Meggyőződés vagy bizalom kiépítését jelenti valamilyen minőségre, személy vagy tárgy tulajdonságára, vagy akár egy kijelentés igazságtartalmára vonatkozóan vagy az iránt.
6. Üzleti gondolkodásmód (Business-oriented thinking) - Készség a helyzetek kezelésére és problémák megoldására úgy, hogy ez hozzáadott értéket teremtsen a vállalat részére, és végeredményben értéket hozzon létre a tulajdonosok/érdekelt felek számára. Az üzletfejlesztés sikeréhez tudni kell kezelni a vállalati környezet lehetőségeit és veszélyeit, valamint felismerni az elkerülendő szervezeti gyengeségeket és a kiaknázható erősségeket.
7. Kommunikációs készségek (Communication) - Olyan készségtárat jelentenek, amelyek képessé tesznek minket arra, hogy úgy közöljünk információkat, hogy azok befogadása és megértése megtörténjen. A kommunikációs készségek az interperszonális viselkedés teljes repertoárját jelentik.
8. Konfliktuskezelés (Conflictmanagement) - A konfliktusok felismerésének és kezelésének megfontolt, méltányos és hatékony módon történő gyakorlata. A konfliktuskezelés azon az elven alapul, hogy nem lehetséges megoldani minden konfliktust, de kezelésük elsajátítása csökkenti az improduktív eszkalálódás esélyeit.
9. Delegálás (Delegating) - Készség funkciók vagy hatáskörök átruházása másra, azzal a céllal, hogy az illető eljárhasson a delegáló vezető nevében. A delegálás döntések meghozatalára hatalmazza fel a beosztottat, azaz a döntéshozatali jogosultság áthelyezéséről van szó az egyik szervezeti szintről egy lentebbi szintre. A mandátum személyhez és időhöz kötött.
10. Diplomáciai készségek (Diplomacy) - Képessé tesznek arra, hogy figyelembe vegyük a tárgyalásban részt vevő felek eltérő érdekeit és értékeit, ezeket a különbségeket tiszteletben tartsuk, és a felekkel tapintatosan viselkedjünk.
11. Érzelmi intelligencia (Emotional intelligence) - Az a képesség és készség, amelynek segítségével saját és embertársaink érzelmeit felismerjük, azonosítjuk, értelmezzük és kezeljük. Az érzelmi intelligencia fejleszthető.
12. Felhatalmazás (Empowerment) - Képesség arra, hogy információkat, jogokat és hatalmat osszunk meg az alkalmazottakkal, hogy ők kezdeményezhessenek és döntéseket hozhassanak a problémák megoldására, a tevékenységek és teljesítmények javítása érdekében. A felhatalmazott szabadon dönthet, de vállalnia kell a felelősséget.
13. Vállalkozás/Kockázatvállalás (Entrepreneurship) - Képesség és hajlandóság egy termelő társaság kitalálására, megszervezésére és irányítására annak minden velejáró kockázatával együtt, az ellenszolgáltatás pedig a haszon szerzése. A vállalkozó szellemet az innováció és a kockázatvállalás jellemzi, és alapvető összetevője a sikerességnek a folyamatosan változó és egyre versengőbb globális piacon.
14. Végrehajtási készségek (Execution) - Készség a vezetői feladatok elvégzésére, teljesítésére, egy terv, feladat stb. végrehajtására, valaminek a sikeres megtételére. Az üzleti tevékenységeknek a közös értékekkel összehangoltan történő irányítását jelenti. Napjainkban a stratégiai célkitűzések teljesítése az egyik a legnagyobb vezetői kihívás.
15. Visszacsatolási készség (Feedback) - Olyan információk a teljesítményről (ÉS NEM A VISELKEDÉSRŐL!), amelyek mentén az érintettek cselekedhetnek is. A visszacsatolásoknak érthetőnek kell lenniük, azokat tiszteletteljes módon kell átadni. A teljesítményét javítani szándékozó szervezetnek a visszacsatolások segítséget nyújtanak a szükséges kiigazítások megtételében. A visszacsatolás jelen idejű szükséglet. Nehéz elmélyültnek maradni bármilyen munkában úgy, hogy az ember nem kap naprakész, „online” információkat a teljesítményéről. A Flow élmény teljes átélése nagy részben abból ered, hogy az ember tudja, hogy amit csinál, annak jelentősége és következménye van. A visszacsatolás érkezhet a teljesítményt véleményező kollégáktól vagy felettesektől, de sokszor inkább maga a tevékenység az, amely az információt szolgáltatja.
16. Jövőorientált gondolkodásmód (Future orientation) - Készség a hosszú távú gondolkodásra. Ez az „előretekintés” képessége.
17. Információgyűjtés (Information gathering) - Készség azon megfelelő információk összegyűjtésére, amelyek alapján a következő lépés megtehető, illetve a jövő megtervezhető. A vezetőknek tudniuk kell, milyen információkat kell begyűjteniük, hol találják és hogyan gyűjthetik be őket, és végeredményben hogyan kell feldolgozniuk az összegyűjtött információkat.
18. Intuitív gondolkodás (Intuitive thinking) - Olyan típusú gondolkodás, amely nem használ racionális folyamatokat, pl. tényeket és adatokat. Nincs fókuszpontja, nem lineáris, több dologra tekint egyszerre, a nagy képet nézi, perspektivikus. A jó intuíciók az évek alatt szerzett ismeretekkel és tapasztalattal jönnek, amelyekkel képesek vagyunk megérteni a világ és az emberek működését. Erőssége, hogy gyors eredmény érhető el általa. Megérzések vagy ösztön alapján végzett cselekedeteket értünk alatta. Érzelmek is vezérelhetik.
19. Részvételi hajlandóság/készség a bevonódásra (Involvement) - A csapat/csoport tevékenységeiben való részvétel készségét jelenti. Aktív részvételt jelent a csapatmunkával járó tevékenységekben és a végrehajtási folyamatokban.
20. Motiváló készségek (Motivation) - Birtokában a vezető képes arra, hogy a másokban rejlő a belső hajtóerőket a kívánt célok elérése érdekében mobilizálja. A motivációs képesség – készség annak a megértéséhez és gyakorlásához, hogy mitől lesz és marad valaki motivált. Segít biztosítani, hogy mindenki a lehető legproduktívabb legyen.
21. Szervezőkészség (Organizing) - több elem egyetlen tervszerű struktúrává való rendezésének képességét jelenti. Képesség arra, hogy olyan emberekből álló hálózatot hozzunk létre az egész szervezetre kiterjedően, akik segítenek megoldani a problémákat azok felmerülésekor. A jó szervezők úgy alakítják az ilyen hálózatokat, hogy azoknak olyan személyek is részei legyenek, akik egy konkrét stratégia megvalósítása során a várható különleges problémákat is kezelni tudják.
22. Priorizálás (Prioritizing) - Készség arra, hogy tételek egy csoportját értékelve, azokat fontosság és/vagy sürgősség szerint rangsoroljuk.
23. Gyors döntéshozatal (Timely decision-making) - Olyan készség, amely lehetővé teszi, hogy időzavarban is gyors döntéseket lehessen hozni olyankor, amikor korlátozott mennyiségű és elégtelen minőségű információ áll rendelkezésre. Ez a készség szükséges az autoriter és következetes döntéshozatalhoz.
24. Egyéni erősségek felismerése (Applying personal strenghts) - Olyan készség, amely a saját vagy mások kiemelkedő tulajdonságainak felismerésére szolgál. Ezek a velünk született tulajdonságok, képességek az évek alatt, az élettapasztalat során személyes erősségekké alakíthatóak. Ez a készség annak a felismerését jelenti, hogy ezek az emberekben rejlő erősségek potenciálisan a szervezet előnyére fordíthatók.
25. Szociális rendszerben való gondolkodás (Social system thinking) - Készség a helyzetek és az azokat befolyásoló társasági dinamikák tudatos kezelésére. Magában foglalja azoknak az interakciós stílusoknak és stratégiáknak az ismeretét, amelyek elősegítik céljaink elérését az interakciók során.
26. Társadalmi felelősségvállalás (Social responsibility) - Készség arra, hogy úgy irányítsuk az üzleti folyamatokat, hogy azok összességében kedvező hatással legyenek a társaságban érdekelt felekre és a társadalom egészére.
27. Stratégiai gondolkodás (Strategic thinking) - Segít a vezetőknek a célok kitűzésében, a prioritások meghatározásában, a politikákkal kapcsolatos problémák felülvizsgálatában, és a hosszú távú tervezésben. Az egyértelmű célok megléte nélkülözhetetlen a flow állapot eléréséhez. Ahhoz, hogy valaki el tudjon mélyedni egy tevékenységben, alapvetően fontos az, hogy minden pillanatban tudja, milyen feladatot kell elvégeznie. Természetesen fontosak a tevékenység végső céljai is, de az igazi élmény a cél felé történő haladásból ered, nem pedig annak eléréséből.
28. Csoportmunka menedzsment (Teamwork) - A csoportos munka létrehozására, elősegítésére és irányítására való készség. Hatékony csoportmunka esetén a csoport egyes tagjai félreteszik egyéni érdekeiket, hogy a közös cél elérése érdekében dolgozzanak.
29. Időgazdálkodási készségek (Time management) - Készség az idő szisztematikus, prioritásalapú allokációjára és disztribúciójára a párhuzamos igények között.

(©2016 ALEAS Sims, Inc., California - www.fligby.com)

Miért pont egy kaliforniai borászatot választottunk a FLIGBY szimuláció helyszínéül? Természetesen kell egy jó sztori, amely képes megragadni az emberek fantáziáját. De ennél azért többről van szó.

A borászat témát maga Csíkszentmihályi prof. javasolta, még 2008-ban. Két jó érve is volt. Az egyik az, hogy a bor önmagában már "jól pozicionált" téma. Aki képes egy pohár bort élvezettel elfogyasztani, az vélhetőleg az élet olyan nagy igazságaira is nyitott, mint a Flow. A másik pedig egy magyar vonatkozás. A kaliforniai borbizniszt ugyanis a kalandos életű honfitársunk, Haraszthy Ágoston alapozta meg az 1850-es években, kevéssel azután, hogy lemondott San Diegoi seriffi pozíciójáról, de még azelőtt, hogy egy krokodil megette volna Dél-Amerikában.

A kaliforniai Turul Borászat felülnézeti terve 2008-ból (©ALEAS Sims.)

Tény, hogy az emberek történeteken keresztül szeretnek tanulni. A jó sztori így nem csak a videójátékoknak, de a professzionális játékmechanizmusokat használó "komoly játékoknak" (serious games) is elengedhetetlen építőeleme. Az interaktív film műfajban ez fokozottan igaz. Mégis sokszor merül fel a kérdés, hogy egy fiktív kaliforniai borászat miként képes reális vezetés-szervezési dilemmákat modellezni. Vagyis fel lehet-e építeni egy borászatban játszódó cselekményre a menedzsment-kihívások szempontjából releváns tanulási mezőt. Meggyőződésünk, hogy igen. Öt fontos érvünk van:

1. A borászat kellően elvont - Ha a szimuláció egy "átlagos irodában" (a felhasználók többsége számára naponta "megélt" helyszínen) játszódna, az emberek elsősorban a játék és a saját praxisuk közti különbségekre összpontosítanának. Olyan részleteket nagyítanának fel, amelyek mind alátámasztanák a naponta megélt helyzetek realitása és a szimulációs történet közti eltéréseket. Ez jelentős mértékben akadályozná a lényegi összefüggések felismerését, a tapasztalati tanulás és kísérletezés beindulását. Ezért is jó a borászat: az emberek többé-kevésbé tudják (vagy legalábbis tudni vélik), mi zajlik egy ilyen helyen, így elfogadják a történetvezetést és a lényegtelen részletek helyett a szimuláció által hangsúlyozott konfliktusokra összpontosítanak. Vagyis a figyelem célzottan irányítható.
2. A történetet valós helyzetek ihlették -  A FLIGBY-ben bemutatásra kerülő szervezet dilemmákat mind valós, multinacionális munkakörnyezetben gyakran előforduló kihívások és konfliktusok ihlették. A vezető forgatókönyvírónk több mint tíz évet töltött nagyvállalati környezetben, munkáját pedig egy vezetésfejlesztési szakemberekből álló, nemzetközi team segítette. A történet és a karakterek véglegesítésében, valamint a visszacsatolási rendszer kidolgozásában Csíkszentmihályi professzor is aktív szerepet vállalt. Tehát a helyszín borászat, de a megjelenített szervezeti dinamika jóval általánosabb és közismertebb.
3. Mikroszimuláció - A FLIGBY mikroszimuláció, vagyis a borászat működésének nem a teljes szakmai valóságát modellezi, hanem annak egy részletét, esetünkben a menedzsmenten belüli konfliktusokat. Nem vinikulturális vagy gazdasági kérdések kerülnek a középpontba, hanem az együttműködés kialakításához szükséges személyi és szervezeti feltételek.
4. "Edutainment" - A vezetés-fejlesztéssel szemben támasztott elvárások az utóbbi pár évben jelentős mértékben megváltoztak. A vállalati képzéseken résztvevők olyan "belső megrendelőkké" váltak, akiknek az ideje drága, az igényeik pedig összetettek. Gyakorlati, gyorsan hasznosítható ismeretekre vágynak, miközben a képzéssel töltött idő nem lehet unalmas, a tanulási folyamatot pedig a direkt visszajelzések és a tanulásra fordított idő önálló beosztása kell, hogy jellemezze. A FLIGBY által bemutatott borászati környezet izgalmas és szórakoztató formáját kínálja a tanulásnak, miközben a vállalkozás munkatársaival kialakított virtuális interakció a valós munkahelyi kapcsolatos realisztikus modellje.
5. A vezetői feladatok folyamatosan átalakulnak - Érdekes dolgokkal foglalkozni a mai világban egyre kevésbé kiváltság. Sokkal inkább lehetőség, amelyet a hálózat-alapú gazdaság és a projekt-orientált munkaszervezés mind több és több szakember számára kínál fel valós alternatívaként. Megismerni a napi munkarutintól eltérő szervezeteket népszerű szellemi kihívásnak számít, és erős motivációt biztosít a tanuláshoz.

A FLIGBY műfaji meghatározása nem is olyan egyszerű feladat. Nyilván adódik a besorolás, hogy egy összetett vezetés-fejlesztő ("leadership development") szimulációról van szó. Érdemes azonban részletesen is megismerni a kapcsolódó fogalmakat.

"Az emberek hatékonyabban tanulnak, ha nem is tudják, hogy éppen tanulnak. Inkább a saját fejünk után megyünk, és nem szeretjük, ha megmondják nekünk, hogy mit is kellene megtanulnunk" - Clark Adrich

Komoly játék

A komoly játékok (serious games) olyan számítógépes (jellemzően online) alkalmazások, melyek videójáték mechanizmusokat felhasználva közvetítenek célzott információkat (ismeretet), segítenek a tanulás tárgyát képző jelenség megismerésében, és a megoldási folyamat begyakorlásában. Ennek megfelelően abban különböznek a klasszikus digitális játékoktól, hogy céljuk nem elsősorban a felhasználó szórakoztatása, hanem a megértési és tanulási folyamat játékos támogatása.

A komoly játékok egyik leggyakoribb formája a "szimuláció". 

Szimuláció

A komplex rendszerek (mint például egy üzleti szervezet, vagy egy vezetési dilemma) vizsgálata a gyakorlati életben meglehetősen bonyolult feladat. A szimulációk ehhez adnak támogatást azáltal, hogy lehetőséget biztosítanak az adott rendszer rugalmas modellezésére. Vagyis a szimuláció egy olyan elemző eszköz, amely lehetővé teszi ellenőrzött kísérletek elvégzését. Ezek alapján a valóság egy leegyszerűsített modelljének elkészítéséről van szó, mellyel vizsgálhatóvá válnak az eredeti rendszert leíró események és folyamatok.

A FLIGBY esetében egy fiktív kaliforniai borászatot modellezünk, mikroszimulációs technikával. Ez azt jelenti, hogy a szimuláció a borászatok komplex világának csak néhány részletét jeleníti meg "élethűen", a többi dimenziót figyelmen kívül hagyja vagy erősen leegyszerűsíti. A FLIGBY ennek megfelelően nagyon valóságszerűen ábrázolja a karakterek konfliktusait, illetve ezeknek az egyéni Flow-állapotokra gyakorolt hatását, de a képzeletbeli "Turul Winery" mezőgazdasági folyamatait például jóval nagyvonalúbban kezeli.

"Elágazó elbeszélés" (Branching-story)

Az elágazó szerkezetű (branching) elbeszélések speciális, fa-struktúrájú döntési modellre épülnek. A film bizonyos pontokon megáll, és felkínál a felhasználó számára adott számú továbblépési lehetőséget. A történet a felhasználó választásnak megfelelően halad tovább. A döntések nyomán így alternatív történetek jönnek létre, és a csomópontoknál történő elágazások mentén haladva a filmnek akár több végkifejlete is kialakulhat. Az döntési struktúrát (az alternatív történeti szálakat) nagy körültekintéssel kell megtervezni, hiszen minél több az elágazás, annál bonyolultabb a struktúra.

Interaktív film

Interaktív filmnek nevezzük azokat a videó-alapú alkalmazásokat, amelyek lehetőséget biztosítanak arra, hogy a néző (játékos) valamilyen interakció eredményeként beavatkozhasson a műbe, ezzel pedig változást idézzen elő abban. Az "elágazó történetre" épülő interaktív film esetében a sztori megáll egy-egy döntési pontban, ahol a játékos határozza meg a továbblépés irányát. Így a történetnek két vagy több lehetséges folytatása is keletkezik. Ezek, mint párhuzamos dimenziók egyszerre vannak jelen az alkalmazásban, de a játékos mindig csak az általa választott következményekkel szembesül.

Az interaktív film a profilozás műfaja. Bővebben erről itt!

Nyilván a szórakoztatás egy új formája van születőben, de ennél talán fontosabb, hogy az interaktív filmben a néző döntési-streamje remek profilozási lehetőségeket rejt magában. A döntések ugyanis csak részben szólnak arról, hogy izgalmas kihívást kínálva megadják a virtuális világ irányításának illúzióját. Ennél fontosabb, hogy olyan elemezhető adathalmazzal ajándékozzák meg a szolgáltatót, amely alapját képzi fogyasztói profilok részletes kidolgozásának, és az egyéni preferenciáknak megfelelő tartalmak előállításának.

Nem titok: a Serious Gaming műfaj alapvetően a videójáték-ipar által kitalált és tökélyre fejlesztett elemeket (trükköket?) használja oktatási célokra. De mik azok a jellemzők, amelyek olyannyira népszerűvé teszik a digitális játékokat? Vagy másként megfogalmazva: miért fordítanak az emberek jelentős mennyiségű időt ezekre az alkalmazásokra?

Globálisan a világ heti 3 milliárd órát tölt videójátékkal. Akik ezt a tényt továbbra sem tartják fontosnak, jelentős hátrányba kerülhetnek az elkövetkező években. - Jane McGonigal (2011)

Nos, a videójáték készítés komplex mesterség, amelynek legalább annyi köze van a pszichológiához, mint a kódoláshoz. Egy olyan iparról van szó, amely nem sajnálta az elmúlt évtizedekben a pénzt és az időt arra, hogy megértse az emberi lélek egy sajátos szegmensét. Egész konkrétan a kihívásokhoz való viszonyulásról van szó. Mi számít érdekesnek, izgalmasnak és ösztönzőnek? Mi kell ahhoz, hogy egy feladathoz örömmel lássunk hozzá, és miképpen alakítható ki függőségig fokozható törekvés aziránt, hogy sikerüljön azt meg is oldani?

Mielőtt elmerülnénk a részleteben, egy rövid definíció: a "videójáték" olyan célorientált, szabály-alapú tevékenység, amelyet a játékosok szórakoztató kihívásként élnek meg. Két fő jellemzője van: (1) Interaktív, virtuális játékkörnyezet; (2) A játékos valamilyen ellenerővel veszi fel a küzdelmet.

És most nézzük akkor a videójáték-biznisz legfontosabb manipulatív eszközeinek tárházát:

• Flow - Vagyis a játék úgy van felépítve, hogy a feladatok fokozatosan egyre nehezebbek és összetettebbek lesznek. Egyszerű pályákkal (kihívásokkal) indítunk, melyeket mindig nehezebbek követnek. Persze csak annyira, hogy ne veszítsük el a lelkesedésünket. Ez talán a videójátékok legfontosabb manipulációs eszköze: képes kialakítani a kihívások és a készségek folyamatos egyensúlyát. Vagyis a játékban előrehaladva érezzük, hogy növekvő elvárásokkal szembesülünk, de azt is tudjuk, hogy, hogy kis szerencsével és erős koncentrációval sikerül majd "megugranunk a szintet". Ennek beállítása persze nem egyszerű, a Flow-csatornából könnyű kiesni: ha feladat túl könnyű, a játék unalmassá válik, ha túl nehéz frusztráltak leszünk és elfordulunk a kihívástól. Legyünk büszkék rá: a Flow elmélet leírója a Kaliforniában élő, magyar származású tudós, Csíkszentmihályi Mihály. A FLIGBY fejlesztése során arra törekedtünk, hogy a karakterek megismerése után fokozatosan emeljük a megoldandó helyzetek összetettségét. Ennek megfelelően az igazán "nehéz dilemmák" a játék végére kerültek. Pl. "az olcsó, de gyorsan értékesíthető, vagy a minőségi, de hosszabb sales-ciklust feltételező portfóliót válasszuk" jellegű döntést megelőzi, hogy "ki a fene vezesse le a stratégiai megbeszélést", vagy annak eldöntése, hogy "megnézzük-e Bobbal a cég weboldalát".
• Te vagy a siker kulcsa (kontroll) - Manapság igencsak vonzó alternatíva elmerülni egy olyan világban, amely átlátható, direkt módon befolyásolható, irányítható. A videójáték olyan környezetet teremt, amelyben a játékos meghatározó szereplő: rajta múlik, miként alakulnak a dolgok. Nevezzük ezt hatalomnak? Miért is ne. Hiszen ezekben az alkalmazásukban uralni lehet a történéseket, kiismerhetők és megtanulhatók a siker szabályai. Nem szabad ennek a jelentőségét alábecsülni. A FLIGBY játékosok feladata egy kaliforniai borászat elvezetése. Megtapasztalni, hogy milyen komoly dolgokban dönteni, nemcsak izgalmas érzés, de komoly tanulási folyamat is egyben. Van olyan ügyfelünk, ahol a menedzsment a játékot a targoncavezetőknek vásárolta meg: csak hogy megtapasztalhassák, a "nagyokosok" dolga sem olyan egyszerű, amikor vezetőként kell irányítani a vállalkozást.
• "Trial and Error" - A kudarcok a siker természetes velejárói. A videójáték lehetőséget ad arra, hogy valamit addig próbáljunk megoldani, amíg az nem sikerül. Vagyis a kudarcok, bár néha itt is idegesítők, de mindenképpen a tanulási folyamat természetes részét képzik. Az ember addig kísérletezik, amíg össze nem jön a megoldás. Ráadásul ezért cserébe még csak hülyének sem néznek. Mintha egy suliban, mondjuk matekból, csak ötös osztályzatot lehetne szerezni, de azt az ember tényleg csak akkor kapja meg, ha jól megoldotta a feladatot. És persze annyiszor próbálkozik, ahányszor csak akar. Vicces, mert ez nem csak motiválóbb, de a tanulás szempontjából jóval hatékonyabb megközelítés is. A FLIGBY egyszerre mér és fejleszt, így az újrajátszhatóságot gyakorlati okokból némileg limitáltuk. Ez azonban nem változtat a tényen, hogy a játékosaink folyamatosan kísérleteznek, újabb és újabb stratégiákat próbálgatnak. Ez a fejlesztés legfontosabb forrása.
• A dolgok szorosan összekapcsolódnak - A videójátékok egyszerre leegyszerűsítőek és bonyolultak. A szabályok áttekinthetők és érthetők, de a következmények szövevényesek és áttételesek. A jó játékok tele vannak meglepetésekkel, és olyan összefüggésekkel, melyek kiismeréséhez időre és gyakorlatra van szükség. Ezek nem csak érdekessé teszik az eseményeket, de le is kötik az ember figyelmét. A FLIGBY esetében is sok olyan történést beépítettünk a cselekménybe, melyek igazán csak később - valamely komolyabb következményük kapcsán - nyernek értelmet. Lehet, hogy mégsem kellett volna összerúgni a port valamelyik virtuális karakterrel? Jó ki elemzési lehetőségeket kínálnak ezek a dilemmák.
• Kell a jó sztori - Az emberek narratívákon és párbeszédeken keresztül tanulnak. Szerepjátékok esetében például olyan karakterekre van szükség, amelyekkel azonosulhatnak a játékosok. A fejlesztések során nem lehet eléggé túlhangsúlyozni a forgatókönyvírók szerepét. Afelől semmi kétség, hogy a történetek megváltoztathatják érzéseinket, gondolatainkat és hatással lehetnek cselekedeteinkre. Ösztönzően hathatnak mindenkire, legyen szó valami új befogadásáról, vagy egy feladat végrehajtásáról. A FLIGBY karaktereket úgy alakítottuk ki, hogy erős érzelmi reakciókat váltsanak ki a játékosokból. Akárcsak egy igazi munkahelyen: a csapatban vannak megosztó arcok, és olyan "már a legelejétől szimpatikus" típusú emberek.
• A sikeres játékok része az ember-ember közötti kommunikáció - A videójátékok intenzív élményekkel teszik gazdagabbá a játékosokat. Ezek másokkal való megosztása (vagy esetenként a közös játék élménye) alapvető emberi igény. A játékfejlesztésben - különösen a közösségi média előretörésével - hangsúlyos irány a játék körül szerveződő közösség szakértő menedzselése. A közeljövőben olyan új FLIGBY funkciókat tervezünk, amelyek lehetővé teszik, hogy a játékosok dönthessenek saját eredményeinek megosztásáról, vagy hogy a játékmenet során a FLIGBY felületein keresztül közvetlen párbeszédet alakíthassanak ki egymással a tapasztalatok azonnali megosztására.
• A játékmenet elemezhető adathalmazt állít elő (visszacsatolás) - Ez különösen fontos a serious gaming esetén. A videójátékok meglehetősen fejlettek abban, hogy bonyolult rendszereket képesek gyorsan és egyszerűen leírni egy-egy mutatószám (KPI?) segítségével. Az eredmények vizuális ábrázolása pedig egyértelművé teszi a visszacsatolás tartalmát és üzeneteit. Az elemezhetőség újabbnál újabb dimenziókat nyit a játékosok, és persze a játékokhoz kapcsolódó üzleti modelleket kidolgozó szakemberek előtt. A FLIGBY visszacsatolási rendszere közel húsz elemből áll.

Ezek persze csak a legfontosabb elemek, nyilván sok trükköt és eszközt rejt még a szerszámos láda. Szerintetek melyik a fentiek közül a legfontosabb?