A vezetői szimulációk ("leadership simulations") az online "komoly játékok" piacának olyan speciális szegmensét alkotják, melynek célja a menedzseri munkára való felkészítés gyakorlati támogatása. Régebben már írtunk róla, hogy miért érdemes vezetőként szimulációt használni.

Most - az elmúlt két év vállalati tapasztalataira alapozva - összeszedtük azokat a legfontosabb előnyöket, amelyeket az üzleti szervezetek ezekkel a speciális fejlesztő eszközökkel realizálnak. A szimuláció eredményesebbé, gyorsabbá és felelősségteljesebbé teszi a vezetői munkát. Ezeket a hatásokat egy jól megtervezett, minőségi vezetői szimuláció a következő előnyökön keresztül érvényesíti:

A FLIGBY vezetés-fejlesztési szimuláció virtuális karakterei - Belőlük kell ütőképes csapatot építeni 

1. Kockázatmentesen szembesít a vezetői kihívásokkal

A valóságos szervezetekben a tapasztalatszerzés meglehetősen problémás. Élő "hús-vér" embereken nem illik kísérletezni. De akkor hogyan szerezhető kellő gyakorlat a munkatársak motivációjában, vagy a konfliktusok eredményes feloldásában? Utánagondolt valaha bárki is, hogy hány kollégának megy el a kedve az egész cégtől, amíg egy-egy újdonsült főnök rátalál a saját stílusára, és képes lesz az embereket eredményesen, nagy rutinnal irányítani?

A vállalati visszajelzések alapján a FLIGBY legfontosabb előnye, hogy általa kockázatmentesen és valós időben tapasztalhatóak meg a vezetői szerepvállalás következményei

A szimulációkat úgy tervezik, hogy a virtuális karakterek visszajelzései, reakciói realisztikusak legyenek: megsértődnek, vagy éppen a motiváció egy magasabb fokára jutnak a vezető aktuális döntéseinek hatására. A következmények ráadásul a virtuális téren belül maradnak. Ha valami rosszul sül el, az nem jár valóságos következményekkel. Ezzel a vállalatok olyan intim "gyakorlótérhez" jutnak, ahol a vezetői eredménytelenségnek nincsenek valós negatív hatásai, ellenben a rendszertől kapott visszacsatolások jobb teljesítményre és tapasztalat-alapú tanulásra (kísérletezésre) ösztönöznek.

2. Addig lehet gyakorolni, amíg nem megy

Nehéz vitatni, hogy a gyakorlás a tanulás egyik leghatékonyabb módja. A vezetői szimulációk fontos funkciója, hogy egy-egy helyzet többször is "lejátszható", vagyis addig lehet gyakorolni, amíg a felhasználó nagy rutinnal nem alkalmazza az adott vezetési eszközt. A szimulációs térben megszerzett gyakorlat aztán jelentősen lerövidíti a szervezeti konfliktusok megoldását, mert a vezetők gyorsabban felismerik a személyes motivációkat, tisztában lesznek a várható reakciókkal és előre ismerik egy-egy döntési alternatíva lehetséges kimenetelét. Mindez megerősíti a vezetőkben a kezdeményezés igényét, növeli magabiztosságukat és kockázatvállalási hajlandóságukat.

3. Felkészít a kritikus helyzetek kezelésére

A kritikus helyzetekre való felkészülés - akárcsak a pilóták esetében - a tanulási folyamat rendkívül fontos eleme. A helyes cselekvés előfeltétele, hogy a vezetők ne éles helyzetben találkozzanak először különböző vészhelyzetekkel, hanem legyen gyakorlati tapasztalatuk, és magabiztosan alkalmazható forgatókönyvük a felmerülő váratlan problémák menedzselésére. A szimulációs térben szerzett élmények megfontoltabbá és következetesebbé teszik a vezetőket, akik határozott döntéseket hoznak majd az előre nem látott akadályok elhárítására.

4. Növeli az elkötelezettséget

Tapasztalataink szerint a jól felépített szimulációs történet a vezetői dilemmák valósághű bemutatása mellett magával ragadó is egyben. A fordulatos sztori és a jól kidolgozott virtuális karakterek teremtik meg az interaktív történetmesélés alapjait. A résztvevők így nem csak tapasztalatokat, de személyes élményeket is szereznek: azonosulnak a szereplőkkel és emocionálisan érintetté válnak a vezetői kihívások megoldásában. Ez az érzelmi meghatározottság személyesen is elkötelezetté teszi a vezetőket a tanulási és fejlesztési folyamatok, ezen keresztül pedig a szervezet és az általa kínált kihívások iránt. Mindez kimutatható motivációs többletet eredményez.

5. Érzékenyít

A vezetési szimulációk egyik legnagyobb erőssége, hogy láthatóvá teszik a menedzserek számára döntéseik következményeit. Ez egy olyan "szembesítési folyamatot" indít el, melynek hatására a döntéshozók érzékenyebbé válnak a környezetükben előidézett hatásokkal szemben. Ez a fajta érzékenyítés egyértelműen erősíti a szervezet integritását: a vezetők gyorsabban érzékelik a szervezeten belül és kívül bekövetkező (részben saját maguk által okozott) változásokat, illetve hamarabb felismerik a környezetben kínálkozó lehetőségeket.

6. Gyorsítja a fejlesztést: több dolog megtanulható kevesebb idő alatt

A szimulációk felgyorsítják a valóság menetét, eliminálva mindazokat a történéseket, amelyek a fejlesztési célkitűzések szempontjából lényegtelenek. Vagyis a felhasználók a valóságnak egy fokuszált részletével szembesülnek, ami jelentősen lerövidíti a tapasztalatszerzés időigényét. A FLIGBY például 6 órás játékmenetbe képes préselni 6 hónapnyi valós történést. Ezzel a tanulási folyamat idő és költséghatékonysága is növelhető. A szimulációk ráadásul egyszerre nagyszámú érintett számára hozzáférhetővé tehetők, és ez nagy előny a hagyományos tréning-megközelítéssel szemben.

7. Javítja a képzés megtérülési mutatóit 

A minőségi szimulációk fejlesztése során fontos szempont, hogy a résztvevők ne csak a feladatkörnyezet realisztikus leképezésével találkozzanak, hanem olyan motiváló tanulási környezettel is, amely folyamatosan a jobb eredmények elérésére ösztönzi őket. Ennek érdekében a fejlesztők speciális mechanizmusok alkalmazásával erősítik a felhasználói élményt. A tanulási/fejlesztési folyamat így Flow-élménnyé válik, melyre örömmel fordítanak időt és energiát a vezetők. A magas személyes motiváció garancia arra, hogy a szimulációban szerzett tapasztalatok érdemi változásokat eredményeznek a vezetői magatartásmintákban, biztosítva a fejlesztésbe fektetett idő és pénz gyors megtérülését.

8. Elemezhető adatokat szolgáltat

Az online szimulációk - a hagyományos készségfejlesztéssel ellentétben - kemény adatokat szolgáltatnak. A komplex értékelő rendszerek nem csak a játékos által megtett lépéseket rögzítik, hanem a különböző adatok kombinálásával akár profilozásra is alkalmasak. A FLIGBY a Turul borászat vezetőjeként meghozott döntéseket egy speciális értékelő algoritmus segítségével 29 vezetői készség szempontjából is elemzi, vagyis pontosan visszajelzi, hogy a felhasználó mely kompetenciákra épített inkább, és melyeket használt kevésbé a szimulációs térben. Ezek az adatok aztán előrejelzésekre (predictive people analyitcs) is használhatók, előrevetítve például a szervezet változási hajlandóságát akár belső (szervezeti egység szintű) vagy iparági benchmarkokkal összevetve. 

9. Bármikor bevethető

A valóságban nehéz előre tervezni egy-egy jelenség bekövetkezését. De mi van akkor, ha a menedzsereknek határidőre kell megtanulniuk, hogyan kell visszajelezést adniuk, ha a munkatárs elrontott valamit? A szimulációk előre modellezett helyzetei bármikor bevethetők, és igazíthatók a felkészítési folyamat ütemezéséhez. Nem kell megvárni, míg valaki hibázik ahhoz, hogy ki lehessen próbálni az elméletben már elsajátított "negatív visszacsatolási" technikákat.

Mindenkinek lehetősége van arra, hogy befolyást gyakoroljon a saját valóságára.

Csíkszentmihályi Mihály

Az én valóságom 3 évvel ezelőtt kezdődött el kiteljesedni, amikor felfedeztem a self-coaching és a business coaching világát. Számomra ez a terület megnyitotta az önismerettel a fejlődés ösvényét és rávilágított a fontosságukra. Így az életem részévé vált a lifelong-learning, a tudatosság fenntartása, tapasztalataimat pedig egy magyar business coachinggal foglalkozó cégnél mint önkéntes mélyíthettem el. Két évvel később ott tanultam meg és szereztem meg a DIADAL módszertan alapú business coach végzettséget is. Ezekkel a tapasztalatokkal sok katartikus élményben volt részem, segített megerősíteni coach kompetenciáimat és identitásomat valamint a későbbi üzleti céljaimat.

Jelenleg egy új irány, a pozitív pszichológia és a Flow elmélet egészítette ki a valóságomat. Például rájöttem, hogy életem eddigi legnagyobb Flow élményeit az úszás és a coaching adják. A Flow eléréséhez több komponens szükséges, mint például a tiszta cél, azonnali visszajelzés, kihívások és készségek egyensúlya, kontroll, éntudat megszünése stb. A Csíkszentmihályi Mihály professzor által meghatározott flow élmény a tökéletes belevonódás, a fókuszáltság állapota. A kihívás, akár a tópart másik oldala, mint nehezített de meghatározott cél jelenik meg, mégis ott van az úszás képességének a bitroklása. Az "én", mint egyén képességét a visszajelzés igazolja, mely érkezhet akár embertől, akár a folyamattól magától. A pillanat szenvedélyességét az emberi jelenlét tulajdonképpeni elvesztése, a folyamat automatikus átalakulása jelenti. Ez az átalakulás megszünteti a pillanat időben való meghatározottságát. Paradoxnak hangzik a meghatározás, de a végbemenő folyamat egyediesített módon valósul meg, így a bevonódásnál nem számít hogy egy vagy öt órát töltök az adott tevékenységgel.

A coachee kimondott szavait és irányait a coach tanácsadás mentesen, de őszinte, pozitív visszajelzésekkel támogathatja meg. Ez a coachee számára is Flow élményt jelenthet.

A coaching ezeket a tényezőket többszörösen megerősíti. Adott egy objektív, tanácsadás-mentes módszeren alapuló személyiségfejlesztés. A bevonódás, a Flow tényezői mégis kézzel foghatóak. Egy kihívásokkal teli, komplex folyamatról beszélünk. Mind a folyamat kezdetével, mind az egyes szekciók megkezdésével újra és újra meg kell határoznunk célokat. Nagy végső célt, és a folyamat közbeni kis célokat. Ha ez a  végső cél előre nem meghatározott, akkor az ügyfél jelenlegi állapotát, körülményeit és problémáját addig járjuk körbe, ameddig meg nem jelenik egy specifikusan meghatározott cél. A coachnak a felelőssége, hogy fókuszáltan fenntartsa ezeket a célokat. Ezek erős alapot adhatnak az üléseknek. Mindezt úgy, hogy közben figyeljen az ügyfélre, az érzéseire, kimondott és ki nem mondott szavaira, hiedelmeire és testtartására. Az ügyfél verbális és nonverbális jelein át, azokat felhasználva kell vezetni az ülést, és így választania a coachnak eszközöket, feltennie a kérdéseket, vagy az aktív hallgatásával bíztatnia az ügyfél kibontakozását. A coachee kimondott szavait és irányait a coach tanácsadás mentesen, de őszinte, pozitív visszajelzésekkel támogathatja meg. Ez a coachee számára is Flow élményt jelenthet, hiszen biztosított számára egy támogató fókuszált közeg. Szemben áll egy nehézséggel, ami kihívás a számára de megerősítést kap arról, hogy lépésről lépésre, egy akciótervvel képes lesz azt elérni. Tisztázni tudja a jelenlegi helyzetét, hogy aztán elérje a jövőképet.

Mi az ami számomra a coaching során ezen kívül Flowt adhat? Mint business coach, elsődleges nagy célom az emberi életek, köztük természetesen saját életem segítése és fejlesztése. Minden coacheem témája és célja egyedi. Kihívást hordoz magában. Bevonódást igényel. Természetesen tanulhatóak tematikához igazodó eszközök, kérdések, de ezeknek hatása és kimenetele egyéni szinten változó. Ami változatlan minőségű, az a coach kompetenciák jelenléte, mint a bizalmi közeg kialakítása, a célorientáltság, az objektivitás, az aktív hallgatás fenntartása. Ezzel létrejöhet egy olyan szintű ráhangolódás, egy összekapcsolódás, ami egy igazán mély kapcsolatot, egy időtől független, már-már automatikus valóságot hoz létre. Ezek olyan értékek, amik segítenek engem a boldogabb élet elérésében, és hogy minél több Flow élménnyel gazdagodhassak.

A szerző business coach, az ALEAS Hungary Kft. programfejlesztő csapatának tagja

A Csíkszentmihályi Mihály inspirálta FLIGBY-alapú leadership program fontos eleme a Közszolgálati Egyetemen végzett vezetésfejlesztő munkának. Részletes beszámoló a Bonum Publicum júniusi számában.

A bejegyzést dr. Németh Krisztina jogász/szakmai tanácsadó (Nemzeti Fejlesztési Minisztérium) készítette

A FLIGBY-ről, a Flow-alapú vezetésfejlesztő szimulációról a Joint Venture Szövetség előadásán, a Bespoke Principles társalapítójától, Benyovszky Tündétől hallottam először. Azt pedig, hogy a FLIGBY munkavállalóként nekem is hasznomra válthat, akkor vált egyértelművé, amikor a bemutatón vezetőként az egyik virtuális karakternek – tehetséges, de arrogáns munkatársnak – kellett visszajelzést adnom. Míg én azt gondoltam kiemelni, hogy becsülöm a kolleginát az éles észjárásáért, a közelemben ülő FLIGBY-nagykövet, Buzády Zoltán prof. mosolyogva megsúgta, hogy ilyen esetekben határozottan megálljt kell parancsolni a csoportba illeszkedést gátló munkatársnak. Ezt a jelenlevő, többségében vezető-beosztású hallgatók is hasonlóan gondolták, de azért nekik is okozott elég fejtörést a FLIGBY.

A szimuláció későbbi kipróbálása és végigjátszása igazolni látszott, hogy az valóban segíthet a hasonló fehér foltok felszámolásában. Magam hiába szerettem Csíkszentmihályi Mihály Flow-ját és a FLIGBY alapját adó „Jó üzlet” könyvet is, az olvasmányszintű élmény nem feltétlenül járt azzal, hogy a leírtakat alkalmazni is tudtam volna. Így megerősítést nyert a régi tapasztalat, miszerint a hatékony tanuláshoz az újdonságok megismerése mellett a gyakorlat is elengedhetetlen. A szimulációs program aktív részvételt és rengeteg döntéshozatalt követel meg, ez pedig figyelemreméltó hatékonyságot ígér.

Érdekes volt megfigyelnem, hogy a választásaim után milyen nagyon vártam a virtuális mentorként megjelenő Mr. Fligby visszajelzéseit, hogy vajon jól oldottam-e meg a helyzetet – akkor is, ha nem volt mindig egyértelműen pozitív a véleménye a döntéseimről. A felmerülő kérdések megválaszolására ugyan gazdag vezetőképzési irodalom is hozzáférhető a program könyvtárában, a legtöbbet mégis – ahogyan a való életben – a csapatomban dolgozó (virtuális) kollégák visszajelzéseiből tanultam. A szimuláció maga is végig, szinte nevelés-szerűen hangsúlyozza az azonnali, őszinte és pontos visszajelzés fontosságát. A kapott visszajelzések segítsége mellett érzékelteti, hogy ugyanezt fordítva is igaz: a visszajelzést a dolgozók számára is biztosítani kell. Magyar szemmel a kölcsönös visszajelzés jelentőségét nehéz alul hangsúlyozni.

Meglepetések persze ezen kívül is akadtak: dacára így annak, hogy mennyire érdekel a pszichológia, és az életben is igyekszem odafigyelni a környezetemben lévőkre, az egyik jelenet alapján több érzékenységet javasolt a szimuláció. Megdöbbentő volt látni, hogy mennyire számít, hogyan figyelek, miként vonok le következtetést a reakciókból, és főleg, hogy különböző karakterekkel hogyan tudok együttműködni. Bár elméletben a legtöbbször sejtettem, hogyan is kellene helyesen eljárni, a gyakorlati megnyilvánulásaimmal kapcsolatban több fejlesztési javaslatot is kaptam.

Többek között emiatt ajánlom a FLIGBY használatát. A szimulációval az eddig árnyékban maradt tulajdonságainkat fedezhetjük fel, de – ahogyan a repülőgépes-teszteken – a való életnél gyorsabban, hatékonyabban és olcsóbban, remélhetőleg számos érzelmi zsákutca kikerülésével. A már korábban ismert korlátok ismételt felbukkanása pedig segíthet annak meghatározásában, hogy milyen jó tulajdonságainkra érdemes építeni. Az együttműködés értékét hangsúlyozó szervezetek korában ez mindenki számára – legyen szó akár kezdő vagy rutinos vezetőkről – létfontosság ismeretek.

További hasznos jellemző, hogy a szimuláció a játékosról átfogó személyiségrajzot is ad, amely a tapasztalatok alapján hiteles képet adnak a felhasználóról. Összevetve a klasszikus kérdőív alapú rendszerekkel, a FLIGBY a személyiségkép-elkészítésnek valószínűleg az egyik legélvezetesebb módja. Mivel pedig a szimuláció az úgynevezett 21. századi készségeket (kommunikációt, az együttműködést, a csapatmunkát, a kreativitást, az innovációt, a kritikus gondolkodást, a problémamegoldás készségeit és kompetenciáit) veszi lapul, így a napjainkban elvárt tulajdonságok meglétéről is biztos képet ad.

Érzékelhető, hogy a FLIGBY által preferált magatartás, az együttműködésre építő, felelős hozzáállás az üzleti életen kívül minden társas együttműködés és emberi kapcsolat alapja is egyben. Mára, amikor a technológiát és a tudományt már hihetetlenül összetetté fejlesztettük, az ember fizikai teljesítőképességét a határokig toltuk, a lelki egyensúly, a társas kapcsolatok terén merül fel talán a legtöbb feladat, és a legnagyobb fejlődési lehetőség, amihez a FLIGBY élvezetes támogatást nyújt.

Nem utolsósorban érdemes kitérni arra a kevésbé számszerűsíthető, de nekünk sokat jelentő megközelítésre is, ahogyan a FLIGBY a magyar vonatkozásokat hangsúlyozza. Csíkszetmihályi Mihály mindig büszkén vállalta magyar származását, nem véletlen hát, hogy a sok megkeresés közül végül a Professzor egy szintén magyar gyökerű vállalkozással, az ALEAS Simulations csapatával társult a „Jó üzlet”-könyv szimulációs feldolgozására. Azt pedig, hogy az egyébként angol nyelvű és nemzetközi közönségnek készült játék mennyire gazdag magyar utalásokban (a kaliforniai borászat magyar megteremtőjére való utalástól, a „Turul” borászat elnevezésen át, a tokaji bor iránti elkötelezettség bemutatásáig) leképezi a Flow egyik mélyebb, Buzády Zoltán által is vallott gondolatát: "...a vállalkozást (és az emberi életet) akkor könnyű Flow-ba lendíteni, ha az jó ügyet szolgál és felelősséggel jár el az őt megteremtő közösség irányába is."

Köszönöm Buzády Zoltánnak és a ALEAS-nak a FLIGBY kipróbálásának lehetőségét!

Felhasznált irodalom:

• Csíkszentmihányi Mihály: FLOW – Az áramlat pszichológiája, Akadémiai Kiadó Budapest, 2001.
• Csíkszentmihályi Mihály: Jó üzlet – Vezetés, áramlat és az élet keresése, LEXECON Kiadó Győr, 2009.
• Missing Link Discovered – Integrating Csikszentmihalyi’s Flow Theory into Management and Leadership Practice by using FLIGBY© – the Official Leadership Game, ALEAS Simulations Inc. Los Angeles 2015.

Egy nemzetközileg elismert, magyar származású kutató világhírű elmélete nyomán a magyar-amerikai ALEAS cég olyan szimulációs rendszert fejlesztett ki öt-hat éve és működtet egyre nagyobb sikerrel, mely hidat teremt az élet értelmének tartott boldogság, az üzleti profit, valamint a környezeti és társadalmi alapokon nyugvó fenntarthatóság között. Dr. Csíkszentmihályi Mihály pszichológus 1975-ben definiálta a Flow-élményt, melyet a FLIGBY (Flow Is a Good Business for You) az emberközpontú, így a hagyományosnál több szempontból is hatékonyabb vezetői attitűdök és módszerek oktatásába integrált játékos módon.

A teljes cikkhez katt ide! (hvg.hu)

Mindig büszkeséggel tölti el bennünket, ha a megoldásainkat ismert és elismert szervezetek alkalmazzák. Amikor pedig a maguk szakmájában a legjobbak választanak bennünket, úgy érezzük, megéri a nehezebb utat választani. A Navy SEAL a világ vezető elit katonai alakulata. A FLIGBY pedig már két éve az innen leszerelő katonák továbbképzési programjának része.

"The Honor Foundation"

A speciális alakulatokban szolgálatot teljesítők beilleszkedése a civil világba nem egyszerű feladat. Több szervezet is segíti ezt a felkészítő folyamatot, köztük a The Honor Foundation (THF), amelyet a különleges egységeket irányító szakértők számára hoztak létre. A THF két éve már aktív FLIGBY partner, Michael Crooke (MC), ex Navy SEAL parancsnoknak köszönhetően. MC kiváló példája a sikeres pályamódosításnak, hiszen leszerelése után a Patagonia outdoor cégnél helyezkedett el, melynek később vezérigazgatója is lett; manapság pedig stratégiát tanít az Oregoni Egyetem dékánjaként.

A szolgálat nem múlik el nyomtalanul

Kevés olyan ügyfelünk van, amelyik ennyire komolyan veszi a program alkalmazását.

Nemrég végre lehetőségem nyílt meglátogatni a THF Virginia Beachi központját. A szervezet képzési főnöke, Jeff Pottinger, aki maga is a tengerészetnél szolgált, megosztotta velünk a tapasztalatait. Mielőtt belemennék a részletekbe, egy megjegyzés: kevés olyan ügyfelünk van, amelyik ennyire komolyan veszi a program alkalmazását. Jeff nem csak a szimuláció tartalmával és működésével van teljesen tisztában, de tökéletesen ismeri hallgatóinak az elvárásait is. Tanulságos volt megtapasztalni, hogy a különleges alakulatok egykori irányítói mennyire profik maradnak a feladataik megoldása során a civil életben is: nincs olyan részlet ami elkerülné a figyelmüket. Minden lehetséges helyzetre előre felkészülnek; tudják, hogyan reagáljanak, ha egy játékos vitatná a játék visszacsatolási rendszerét, és van tervük arra, hogyan kezeljék, ha a résztvevők rivalizálni kezdenének egymással az eredményeik ismeretében. A képzést menedzselő csapat pontosan tudja, mit akar elérni a szimuláció alkalmazásával. A precíz tervezéssel, határozott végrehajtással, majd a hibák feltárását és kiküszöbölését célzó értékelésekkel magas minőségű programokat valósítanak meg. Mindezt a formalitásokat kerülő szerénységgel, de a kiválóság tudatában. 

Miért érdekes a FLIGBY egy leszerelő Navy SEAL-nek?

A Gallup felmérései szerint az amerikai vállalatok munkatársainak 70%-a nem élvezi a munkáját. Ez a seregben ennek pont az ellenkezője: az emberek 70%-a érzi úgy, hogy azzal foglalkozik, amit mindig is szeretett volna csinálni.

Szóval miért is érdekes egy játék-alapú, kaliforniai borászatban játszódó vezetésfejlesztő szimuláció a leszerelő katonáknak? Jeff a következőket említette:

1. Felkészülés a vállalati világra - A hadsereg speciális környezet, melynek a szabályai jelentősen különböznek az üzleti szervezetektől. Általában ilyenkor arra gondolunk, hogy persze, a cégeket ma már nem parancs és utasítás-alapon szervezik, a különvélemény pedig nem számít árulásnak. Ennél azonban van egy sokkal érdekesebb aspektus. A Gallup felmérései szerint az amerikai vállalatok munkatársainak 70%-a nem élvezi a munkáját, az egészet szükséges rosszként éli meg. Nos, ez a seregben ennek pont az ellenkezője: az emberek 70%-a érzi úgy, hogy azzal foglalkozik, amit mindig is szeretett volna csinálni, és el sem tudja képzelni, hogy lehet a katonai szolgálatnál izgalmasabb és motiválóbb. A leszerelt katonákat így fel kell arra készíteni, hogy a munkahelyi környezet bizony jóval kevésbé ösztönző, a cégek pedig tele vannak olyan munkaerővel, akik többé-kevésbé utálják a feladataikat, és az egész munkahelyi környezetet. Ebből a szempontból a FLIGBY ideális modellező eszköz: a karakterek egy része a kiégés szélén, másik része pedig erősen alulmotivált. 

2. A speciális erőknél a döntéshozatalt férfiak dominálják - A különleges alakulatok belső szabályrendszere tiltja, hogy bizonyos harci cselekményekben nők is aktívan részt vegyenek. A program résztvevői számára így érdekes megtapasztalni, hogy női vezetők is jelentős befolyással lehetnek stratégiai döntésekre, illetve hogy a szervezeti konfliktusokban esetenként milyen aktív szerepet vállalnak. Annak, aki már játszott a FLIGBY-vel, aligha kell bemutatni Rebeccát, a Turul borászat értékesítési vezetőjét. Az ő szerepének, és a cég működésére gyakorolt hatásának az elemzése/értelmezése fontos eleme a THF programjának.

3. A vezetési kultúrák közötti különbségek tudatosítása - A hadsereggel kapcsolatos egyik leghamisabb előítéletünk, hogy a feladatokat az emberek gondolkodás nélkül, parancsok mentén hajtják végre. A különleges erők már régebben felismerték, hogy a gyorsan változó környezet a klasszikus döntési hierarchiák átgondolására kell, hogy ösztönözzön. Egy-egy komolyabb katonai akció ("projekt") végrehajtása a "megosztott vezetői modell" (Shared Leadership) mentén történik, amelynek alaptézise, hogy a szakértői döntéseket a szakértők hozzák. A parancsnok nem szól bele a végrehajtás (feladatmegoldás) módjába, hanem elfogadja a szakértő adott helyzetre vonatkozó ítéletét és döntéseit.

A Navy SEAL veteránok tehát olyan feladatkörnyezetből érkeznek, melyben az alá-fölérendeltség nem akadályozza a munkavégzést: a vezetők elfogadják a szakértők véleményét, akik viszont cserébe teljes felelősséget vállalnak a döntéseikért. A hagyományos nagyvállalati környezetben ez nem feltétlenül így működik. A katonákat tehát fel kell készíteni arra, hogy a munkahelyen az emberek nem bíznak meg 100%-osan egymásban, rendszeresen elrejtik valódi motivációikat, a vezetési eszköztár használatát pedig sok esetben nem a "közös ügynek", hanem az egyéni érdekek érvényesítésének rendelik alá. A sereg egyértelmű értékrendje és nyílt szabályrendszere után a katonák a civil munkahelyre veszélyes és öntörvényű dzsungelként tekintenek, melyekkel kapcsolatban a FLIGBY segítségével izgalmas tapasztalatokat szerezhetnek, még védett körülmények között.

4. A versengő magatartás megfelelő kezelése - A speciális erők tagjai rendkívül erős versenyző magatartásmintákkal rendelkeznek. Ezek az emberek folyamatosan összehasonlítják saját eredményeiket a saját csoportjuk átlagértékeivel és más csoportok teljesítményével. Ez nagyjából rendben is van, hiszen a háború zéró-összegű játék, nyertesekkel és szükségképpen vesztesekkel, mellyel kapcsolatban minden épeszű állam azt várja a "fiaitól", hogy győztesként zárják a konfliktust. A modern vállalati világban viszont a verseny és az együttműködés dinamikus összhangjának megteremtése fontos sikerkritériummá vált. A szervezetek ma gyakran egyszerre versenyeznek és kooperálnak egymással, ez pedig meglehetősen komplex helyzeteket eredményez. Ezek megfelelő kezelése pedig jelentősen túlmutat a "mi" és "ők" típusú különbségtételen, illetve a "győzzük le (konkrétan: öljük meg) őket" megközelítésen. A FLIGBY kiváló interaktív esettanulmány ebből a szempontból, hiszen a játékosok megtanulják, hogyan lehet kialakítani és fenntartani érzékeny egyensúlyi helyzeteket szervezeten belül és kívül egyaránt úgy, hogy mindeközben a vállalat jövedelemtermelő képessége fenntartható módon erősödjön.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a veteránok beilleszkedésének a legnagyobb akadálya a vállalati világ kultúrájába való beilleszkedés kudarca ("poor cultural fit"). Így vált az Egyesült Államok speciális erőitől leszerelő veteránok felkészítésének részévé a FLIGBY, amely közvetlen tapasztalatokkal (sőt, ÉLMÉNYEKKEL!) segíti az üzleti környezet megismerését.

Jó érzés, hogy ennek a szemléletformáló programnak a magunk eszközeivel mi is az aktív részesei lehetünk.

Először Dél-Afrikából érkezett a visszajelzés, hogy némileg "egyhangú" a FLIGBY Turul Borászatának munkatársi összetétele. Valamennyi karakter fehér ugyanis, ez pedig egy deklaráltan sokszínű kultúrában aggályosnak tűnhet. Aztán megkaptuk ugyanezt a kérdést Kanadából, legutóbb pedig az Egyesült Államokból is, így szükségét éreztük a hivatalos állásfoglalásnak. Már csak azért is, mert a szereplők kiválasztása tudatos döntések mentén zajlott. 

A Turul Borászatot szétfeszítik a személyes konfliktusok

A játék célja a személyes konfliktusok romboló hatásának bemutatása. Az alkotók által megfogalmazott üzenetek nemkívánatos többletjelentést kaphatnak, ha ezeket az ellentéteket különböző bőrszínű szereplők között mutatnánk be.

A karakterek között rendkívül éles személyes konfliktusok alakulnak ki a játékmenet előrehaladtával, amelyek esetenként támadó, bántó és sértő megnyilvánulásokban csúcsosodnak ki. A játék dinamikája és az arra épülő tanulási folyamat ezeknek a nézeteltéréseknek a mentén formálódik. Ehhez az szükséges, hogy a személyes megnyilvánulásokat életszerű direktséggel ábrázoljuk. Ezek a konfliktusok különböző munkahelyi helyzetek és üzleti lehetőségek eltérő megítéléséből, valamint személyes antipátiákból és érdekellentétekből fakadnak, akárcsak a való életben.

A konfliktusok életszerűen éles bemutatásával az volt a célunk, hogy felhívjuk a figyelmet a szervezeti teljesítményt gátló tényezőkre. Amennyiben ezeket a konfliktusokat különböző rasszokba tartozó karakterek között ábrázolnánk, akkor a nyers és realisztikus stílus miatt félő, hogy teljesen más értelmezést nyerne egy-egy megnyilvánulás. Ennek megfelelően tudatosan kerültük, hogy a kiélezett személyes konfliktusok különböző bőrszínű karakterek között jelenjenek meg.

A nagy kaliforniai "olvasztótégely"

A kaliforniai bor-bizniszt a különböző kulturális hátterű szereplők együttműködése és egymás iránti tisztelete tette naggyá.

Magának a szimulációs helyszínnek a megválasztásában fontos szerepet játszott, hogy a bemutatásra kerülő üzlet (kaliforniai boripar) eredményeit különböző kulturális háttérrel rendelkező szereplők hatékony és egymás tiszteletére épülő együttműködése tette naggyá. És itt nem csak a fizikai munka nagy részét elvégző mexikói munkavállalókra érdemes gondolni, hanem például a kaliforniai bor minőségét és hírnevét megalapozó olasz Mondavi családra, vagy a szimuláció képzeletbeli Turul borászatának magyar gyökereire, melyet a kaliforniai bor "atyjaként" is tisztelt Haraszthy Ágoston személye ihletett.

A FLIGBY karakterek között bemutatott konfliktusok olyan aktuális társadalmi kérdéseket is érintenek, mint az „aging”, illetve a különböző generációk együttműködésének problémái. Ennek az erőteljes bemutatása, illetve szervezetromboló hatásainak érzékeltetése szintén nehezebb lenne, ha a konfliktusban érintett felek között a korkülönbségen kívül egyéb jelentős kulturális különbségek is megjelennének.

(A szerző Vécsey Zsadány, az ALEAS Sims társalapítója) 

Nemrég érdekes kérdéssel fordult hozzánk a kanadai partnerük: vajon a FLIGBY által tesztelt és mért készségek "21. századi" készségeknek (21st Century Skills) számítanak? Elsőre az jutott eszembe, hogy a FLIGBY "people analytics" architektúrája 2008 és 2012 között készült, így mint kompetencia-alapú fejlesztő program alapvetően a 21. századi gondolkodás DNS-ét hordozza magában. Ennél azonban nyilván adódik komolyabb és szakmaibb válasz is. 

Mivel a "21. századi készség" kifejezéssel, mint koncepció, még nem találkoztam, gyorsan utánanéztem, mit is takar ez pontosan. Valószínűleg azért nem volt ismerős ez a terminológia, mert elsősorban a közoktatási stratégiák használják. A "21. századi" jelző pontosan leírja lényeget:

"a hálózati társadalomban nélkülözhetetlen készségekről és kompetenciákról van szó".

Ezek között találjuk a "kommunikációt", az "együttműködést" és a "csapatmunkát", a "kreativitást", az "innovációt", a "kritikus gondolkodást", a problémamegoldás készségeit és kompetenciáit. A legtöbb kezdeményezés érinti az információs műveltség, az IKT műveltség, a média műveltség területeit, az újabb megközelítések pedig az életvitelhez és a karrierhez szükséges készségeket és kompetenciákat – mint a "rugalmasság", "alkalmazkodóképesség", "kezdeményezőképesség", "önszabályozás", "produktivitás", "vezetés", "felelősségvállalás" – is kiemelik. Bővebb magyar nyelvű leírás itt, ez itt pedig egy összefoglaló angolul.

Szóval akkor adódik a kérdés: a FLIGBY készségek "21. századi" készségek-e, vagy sem? A fentieket figyelembe véve a következőkre jutottam:

1. A 21. századi készségek 21. századi szervezeteket támogatnak - Vagyis szervezetfejlesztési szempontból akkor tekinthető egy készség 21. századinak, ha a vállalati döntéshozatalban érvényesülve hatékonyan támogatja a VUCA világgal kompatibilis szervezeti és üzleti modelleket. A FLIGBY alapvetően Csíkszentmihályi professzor "Jó üzlet" kutatásaira épül. A vizsgálat eredményeit összegző interjúkötetben olyan vállalatok meghatározó vezetői beszéltek a 21. század kihívásainak megfelelő szervezési logikákról, mint az Apple, a Body Shop, a Microsoft, vagy a Novo Nordisk. A szimulációban tesztelt kompetenciákat ennek a kutatásnak a másodelemzésével határoztuk meg.
2. A 21. századi készségek érték-alapú szerepvállalásra készítenek fel - Ahogyan Michael Crooke, az egyik legbefolyásosabb szakmai támogatónk megfogalmazta, "Good business is about values". Vagyis a jó üzlet értékekről szól. A FLIGBY ebből a szempontból határozott kiállás többek között az "együttműködés", a "természeti és társadalmi környezet iránt érzett felelősség", a "fair verseny", a "tanulás feltétlen tisztelete" vagy a "változások folyamatos kezdeményezése", mint értékek mellett. A szimuláció kihívásait olyan dilemmák köré építettük, melyeket ezen elvek mentén lehet feloldani. A kompetenciák így fontos szerepet játszanak egy újszerű etikus vezető gyakorlat megerősítésében.
3. A 21. századi készségek új tartalmat adnak a vezetésnek - Az új szervezeti és üzleti modellek új vezetői szerepeket preferálnak. A Csíkszentmihályi professzor által vázolt "Jó üzlet" koncepció egyértelműen a "leadership" terminus kiterjesztését vetíti előre. A vezetői szerep napjainkban elválik a hierarchikus meghatározottságtól. A hálózatosodás és a robotizáció erősödésével az értékteremtés szinte valamennyi szintjén előtérbe kerül a felelős döntéshozatal, a komplex problémák átlátásának és a legkülönbözőbb érdekcsoportok (stakeholderek) összehangolásának képessége. A 29 FLIGBY készséget annak megfelelően állítottuk össze, hogy segítségükkel jól körülírható legyen ez az újfajta leadership megközelítés.

Nos, mindezek alapján úgy gondolom, a FLIGBY programmal mért és fejlesztett készségek 21. századi kompatibilitása nehezen vitatható. Köszönöm Abonyi "Ari" Árpádnak, hogy felvetette ezt a kérdést.

(A szerző Vécsey Zsadány, az ALEAS Sims társalapítója)